'Her perakende devi Türkpazarında rol almak ister'

Dünyanın en büyük perakendecisi Wal-Mart'ın Direktörü Shewmaker, Türkiye'yi 'her perakendecinin var olmak isteyeceği pazar' olarak niteleyerek, "Kendimizi yalnız satın almayla sınırlamıyoruz" dedi..

Geçen sene 378 milyar dolar ciro elde eden dünyanın en büyük perakendecisi ABD'li Wal-Mart'ın Direktörü Jack Shewmaker, "Türkiye her perakendecinin olmak isteyeceği bir pazar, gerek makroekonomik rakamlar gerekse perakende pazarının rakamları oldukça umut verici" dedi. İspanya'nın Barselona kentinde düzenlenen Dünya Perakende Kongresi'nde SABAH'ın sorularını yanıtlayan Shewmaker, Türkiye pazarına ne zaman girecekleri konusunda kesin bir tarih veremeyeceğini söylerken, Türk perakendesinin sadece rakamları değil, oyuncuları ve derinliğiyle de olgun ve çekici bir pazar olduğunu belirtti. 11 yıl Wal-Mart Yönetim Kurulu üyesi olarak görev yapan, daha sonra direktör olarak atanan Shewmaker, kendilerini sadece satın alma fikriyle sınırlamadıklarını dile getirerek, "Yerel ortaklık ya da başka seçenekler de söz konusu olabilir" değerlendirmesinde bulundu.

'EKİMDE GELECEĞİM'

Bu yıl ekim ayında İstanbul'a geleceğini söyleyen Shewmaker, ziyaretin amacına ilişkin ise "Hem tatil hem de iş olacak" demekle yetindi. Kongre'de Wal-Mart'ın rekabet stratejilerine ilişkin bir konuşma da yapan Shewmaker, "Wal-Mart maalesef rekabeti küçümsüyor, oysa 1992 yılında ölen kurucumuz Sam Walton bunu hiçbir zaman yapmadı" özeleştirisinde bulundu. Karşılarında pek çok tehdidin bulunduğunu vurgulayan Shewmaker, şunları kaydetti: "Tüm dünya büyük bir değişim geçiriyor. Wal-Mart da değişmeli, ancak dünya kadar hızlı değişip değişemediği konusunda şüphelerim var. Biz de dahil tüm perakendeciler büyüme fikrine o kadar çok odaklanıyor ki, temel kriter olan müşteri boyutu gözardı edilebiliniyor. Perakendeciler, durgunluk zamanlarında bile operasyonlarına yatırım yapmalı. Artık bir mağazaya 15 yıl yatırım yapmamak lüksü yok. En az 5 yılda bir adım atmak gerek. Bir segmente fazla odaklanırsanız, başka birini atlarsınız. Maalesef Wal-Mart son yıllarda bu hataya düştü."

WAL-MART'IN kurucusu 1918 doğumlu Sam Walton, Forbes dergisi tarafından 1985, 1986, 1987 ve 1988 yıllarında ABD'nin en zengin adamı seçildi. 1992 yılında serveti bugünün parasıyla 128 milyar dolara denk gelen 58.6 milyar dolar olarak gösterildi. 1989 yılında Walton servetinin kendisi ve 4 çocuğuna ait olduğunun iddia edilmesi üzerine bu unvanını kaybetti.

ABD'lilerin 2008 yılında ilk hedef pazarı Türkiye
300 perakendeciye "2008'de hedef ülke" soruldu. Genel sonuçlardaHindistan ilk sırada yer alırken, ABD'liler arasında Türkiye birinci oldu..

ARALARINDA Sainsbury's, Saks Fifth Ave-nue, Disney Store gibi pek çok perakendecininbulunduğu 300 şirket arasında yapılan araştırma-ya göre, Türkiye '2007'de ilk kez girilen ya da2008'de girilmek istenen' gelişmekte olan pazar-lar arasında 5'inci sırada yer aldı. Toplam 25 bin mağazası bulunan perakende-cilerin orijinlerine göre yapılan sıralamada iseTürkiye ABD'li perakendecilerin en yüksek notverdiği ilk ülke oldu. Dünya sıralamasında ilk sırada Hindistan yeralırken, onu Ukrayna ve Rusya takip etti. OrijiniAsya Pasifik olan perakendecilerin sıralamasınagöre ise Türkiye, Güney Afrika ve Malezya'nınardından 3'üncü sıraya yerleşti. Türkiye, lüks pe-rakendecilerinin sıralamasında da Hindistan veBrezilya'yı izleyerek 3'üncü oldu.

EN AZ REDDEDİLEN 5'İNCİ ÜLKEYİZ

Şirketlerin not verirken en çok kullandığı kri-terler, talep büyüme hızı, tüketim alışkanlıkları,rekabet ortamının varlığı, diğer uluslararası perakendecilerin varlığı oldu. Türki-ye, araştırıldığı halde girilmek istenmeyen ülkelerarasında ise 'en az reddedilen' 5'inci ülke oldu. Gelişmekte olan ülkelere girme kararı alırkenrakiplerin o ülkedeki stratejilerini dikkate alanlarve almayanlar ise aşağı yukarı eşit oranda çıktı.300 perakendecinin yüzde 41'i "Gelişmekte olanbir ülkeye girerken rakibin stratejisinin ne olduğutemeldir" cevabını verirken, yüzde 43'ü ise "Ra-kip takip edilir, ancak son kararı birebir etkile-mez" cevabını verdi.

GAYRİMENKUL KALİTESİ ETKİLİ

"Gayrimenkul olanaklarının kalitesi bir ülke-ye giriş zamanlamanızı etkiler mi?" sorusunu isekatılımcıların yüzde 40'ı "Gelişmekte olan ülkeleriçin büyük oranda gayrimenkulün kalitesi önemli-dir" şeklinde yanıtlarken, yüzde 16'sı ise "Çokönemlidir" fikrini dile getirdi. Bu oranlar gelişmişülkelerde ise sırasıyla yüzde 34 ve 12'ye kadardüştü.Kategorilere göre bakıldığında ise, gıda pera-kendecileri yeni pazarlara girmekte en çekingenkategori çıktı. Bunun nedeni, "Bir pazara girecek-sek orada lider olmamız gerekir" düşüncesi ola-rak gösterildi.

sabah

Bu yıl 10 şirketten 4’ü ücretleri düzeltecek

2008’in Türkiye’de zor geçeceği yılın başından beri hemen her ortamda konuşuldu. Herkes temkinliydi, iş dünyası ihtiyatlı ilerlemeyi seçmişti. 2001 krizinden ders alınmış bir duruş sergileniyordu. Ve çok geçmeden anlaşıldı ki, bu kontrollü adımlar istihdam artışını da etkiledi, etkiliyor.Yaklaşık 13 yıldır insan kaynakları, yeniden yapılanma, kurumsallaşma konularında danışmanlık hizmeti sunan Prometheus Danışmanlık’ın Genel Müdürü M. Yücel Atış, iş dünyasının eleman alımında bu yıl eskisinden çok daha dikkatli olduğuna işaret ediyor. O da istihdam anlamında frene basıldığı konusunda hemfikir.
Yatırımlardaki ve istihdamdaki değişiklikleri yakından izlemeye çalışan Prometheus Danışmanlık, yılda iki kere ücret eğilimlerini ölçen bir araştırma yapıyor. Atış, 300 şirketin katıldığı bu araştırmadan çıkan taze verilerle süslediği konuşmasında, yılın ilk altı ayının istihdam bakımından durgun geçmesini beklediğini söylüyor.2001 krizi akla geliyor hemen, bu süreçte işten çıkarmalar yaşanabilir mi?
‘ADAM ÇIKARMAYI ÖNERMİYORUZ’
Ne kadar içinizi rahatlatır bilemiyorum ama Atış’ın bu soruya verdiği yanıt şöyle:“İşten çıkarma çok olmaz, çünkü Türkiye 2001 krizinden ders aldı. 2001 krizinde ilk tedbir olarak çalışanların işine son verilmesi şirketlerin imajlarını çok kötü etkiledi. Bunu tercih eden şirketler daha sonra yeni eleman almakta çok zorlandı. İş arayanlara çekici gelen şirketler İK uygulamalarıyla ölçülüyor artık. 2001 krizi hem patronları hem de İK’cıları eğitti. Biz danışmanlar da bu nedenle adam çıkarmayı önermiyoruz.”Atış’a göre tercih edilen yöntemlerse şöyle: Emekliliği gelenler çıkarılıyor; ayrılanın yerine yenisi alınmıyor; askere gitmeyi bekleyene gitmesi, doğum yapmayı düşünene bu yıl yapması öneriliyor. Yani ‘doğal bir geçiş süreci’ oluşturulmaya çalışılıyor.
Sormadan yapamayacağım: “Acaba şirketlerin bu yıl işten çıkarmayı tercih etmemesinde 2001’de yeterince çalışanın işine son verip sonra da istihdamı artırmamaları da etkili değil mi? ”Atış, şirketlerde çalışan sayısının çok olmadığını belirtiyor:“Dışarıya çıkarılacak adam da yok. Potansiyeli kullanmayı öğrendik aslında; kişilerin var olan tüm yeteneklerinden yararlanabilecek İK politikalarını uyguluyoruz.”
‘ÜCRETLER DÜZELTİLECEK’
Bu yılın zorlu sürecinde turizm sektörünün hareketli olacağına, şirketlerin prim sistemine önem vereceğine ve dış kaynak kullanımının artacağına inanan Atış’tan çalışanlar için iyi bir haber var. Atış’a göre yıl ortasında ücret düzeltmeye gidecek şirketlerin sayısı fazla. Atış, “Eleman alınmayacak ama 10 şirketten 4 tanesi özellikle kilit, çekirdek, performans gösteren kadroları elde tutmak için yıl ortasında ücretleri revize edecek. Yani enflasyona dayalı düzeltme yapılacak” diyor.
Atış, orta ve üst kademe yöneticilerine genellikle bu ay dağıtılan primlerde kesintiler görüldüğüne de işaret ederek bu durumun kilit kadrolarda değişime neden olacağını da ileri sürüyor. Nitekim bazı değişiklikler görülmüş bile:“Genel müdür ve yardımcıları düzeyinde hareket başladı; perakende, bankacılık, sigortacılık, otomotiv ve lojistikte bu değişimleri göreceğiz. Hepimizin hayretle ‘ayrılmış’ dediği yirmi, otuz kişi olacak.”

--------------------------------------------------------------------------------
İŞ ARAYANLARA, ÇALIŞANLARA, YÖNETİCİLERE ÖNERİLER

Peki, zor geçen bu yıl iş arayanlar, çalışanlar ne yapacak? Yöneticiler nelere dikkat etmeli? İşte Yücel Atış’tan bazı öneriler:
*Bulduğunuz işe “Evet” deyin. Bu yıl önünüze -özellikle ilk altı ayda- çok fazla teklif gelmeyecek. *Bu yıl çok fazla ücret pazarlığına girmeniz mantıklı değil.

*İş hayatına ne kadar erken girerseniz o kadar iyi. Deneyimliler için de evde oturmak kadar kötüsü yok. En çok dört haftadan sonra işsizlik psikolojisi çöker, sonrası daha zor.

*Çalışıyorsanız bu dönemde işinizde kalın, gözünüz dışarıda olmasın. İş bırakmak için iyi bir dönem değil. Unutmayın, bu yıl şirketlerle pazarlık yapmak, rest çekmek doğru olmaz.

* Bu tür dönemlerde biraz daha fazla performans göstermelisiniz ki, şirket “Evet, bu kişi bizim için önemli” diyebilsin.

*Anadolu’daki şirketler iyi paketler sunuyor. Onlardan gelen teklifleri göz ardı etmeyin. ‘İlla İstanbul’da bulunsun, imajı iyi bilinsin, çok uluslu bir şirket olsun’ diye bakarsanız yanılırsınız. *Yöneticiler bu dönemin çalışanlar ve iş arayanlar için stresli olabileceğini bilmeli: Biraz daha anlayışlı ve esnek olun.

*Dört dörtlük bir eleman yerine, dört üçlük bir eleman alıp ona yatırım yapmayı denemeniz de yarar var. Belirli üniversitelerden mezun olup olmadığına bakmak yerine potansiyeli, başarıya isteği ve ihtiyacı olanları işe alın. Anadolu üniversitelerinden çıkan başarılı arkadaşlara da kapıları açın.

insankaynaklari.com

Betül Yüzüncüyıl Tavlı

Çaykur 'Çayevi' Zinciri Kuracak

Çaykur, başta Starbucks olmak üzere Türkiye’ye birbiri ardına giren kahve (kafe) zincirleriyle yeni açmayı planladığı ’çayevleri’yle mücadele edecek. Hürriyet Gazetesi'nden Hanife Baş'ın haberine göre; Çaykur Pazarlama Daire Başkanı Rahmi Şenkaya, kafe zincirlerinin sektörü ciddi tehdit etmeye başladığını belirterek, "Biz de onlara karşı yeni projelere bakıyoruz. Çayevleri kurabiliriz" dedi. ÇAY üreticileri, kahve zincirleriyle mücadeleye hazırlanıyor. Türkiye’nin en büyük çay üreticisi Çaykur, sayıları hızla artan kahve zincirleriyle rekabet etm

ek için yeni proje başlatmaya hazırlanıyor. Türkiye’deki çay üretiminin yüzde 60’ını yapan Çaykur, yeni ’çayevleri’ açma projesi yanında gençlere çayı sevdirmek için üniversitelerde konferanslar düzenleyecek. Şenkaya, kahve zincirlerinin sektörü ciddi olarak tehdit etmeye başladığını belirterek, "Biz de onlara karşı yeni projelere bakıyoruz. Çayevleri kurabiliriz. Ayrıca, yeni gelen kahve markaları nedeniyle zincir mağazalarda raf miktarımız düşüyor. Bunu önlemek için de ’Büyük Mağazalar ve Zincir Mağazalar Kanun Tasarısı’na bir madde ekletmeye çalışıyoruz" dedi. Gençlere yönelik çayı sevdirmek ve tanıtmak için yeni programlar düzenleyeceklerini aktaran Şenkaya, çayı sevdirmek ve tanıtmak için üniversitelerde konferanslar bile vermeye başlayacaklarını kaydetti. Çay pazarını büyütmek için birçok proje yürüttüklerini de anlatan Şenkaya, bayilerinden çayevleri açılması yönünde öneri geldiğini açıklayarak, bunu kendilerinin de istediğini, bazı özel sektör firmalarının da böyle çalışmalar yaptığını vurguladı. Şenkaya, Çaykur olarak bu tip çalışmalara destek vereceklerini de ifade ederek, "Zincir mağazalar noktasında da sorun yaşıyoruz. Yeni kahve markalarının ve çeşitlerinin gelmesiyle, market raflarında yer almak için büyük ücretler ödemek zorunda kalıyoruz. Yine de raf miktarımız sürekli düşüyor.

Yerli üreticiyi korumak için, ’Büyük Mağazalar ve Zincir Mağazalar Kanun Tasarısı’na bir madde ekletmeye çalışıyoruz. Ayrıca mağazaların büyük bir çoğunluğuna raf elemanı koyduracağız. Şu anda 30 çeşidimiz var. Ürün çeşitlendirme çalışmalarımızı daha da hızlandıracağız" diye konuştu.

10 milyon dolar yatırımla organik çay üretme planı

Çaykur, 10 milyon dolarlık organik çay yatırımı yapıyor. Artvin Hemşin’de yapımına başlanan organik çay fabrikası 2009’da faaliyete geçecek.

Çaykur Daire Başkanı Rahmi Şenkaya, organik çay üretimine de hazırlandıklarını dile getirerek, özel sektörün bölgedeki organik çay yatırımlarının başarı şansının az olduğunu, bu alanda en büyük firmanın kendilerinin olacağının altını çizdi. Şenkaya, organik çayın fiyatının siyah çaya göre 2 kat daha pahalı olacağını da aktararak, iç pazarda büyük bir potansiyel gördüklerini, bu çayı Türkiye’ye sevdireceklerini vurguladı. Çay pazarını kahve zincirlerinin çok büyük oranda etkilediğini anlatan Şenkaya, Türkiye çay pazarının 1,5 milyar dolarlık bir hacme sahip olduğunu, henüz 4-5 yıllık geçmişi olmasına rağmen kahve pazarının ise, 350 milyon dolara ulaştığını hatırlattı. Cirosu 600 milyon dolar ’en doğalı’nı üretiyorTürkiye’nin dev çay üreticisi Çaykur, geçen yılı 600 milyon dolar olan ciroyla kapattı.

Rahmi Şenkaya, ihracatlarının 4-5 milyon dolar olduğunu dile getirerek, Rize’nin en önemli gelir kaynağı olan çayda pazar paylarının yüzde 60 olduğunu kaydetti. Şenkaya, sözlerini şöyle sürdürdü: "Yabancı markalar yerli damak tadına uyum sağlayamıyor. Yabancı bir markanın poşet çayları suya temas ettiği anda renk vermeye başlıyor. Bizim çayımız ise, bir süre sonra rengini alıyor. Bu nedenle eleştiriliyoruz ancak, hemen renk vermesi çayın içinde katkı maddesi olduğu anlamına geliyor. Bizim çayımız dünyanın en doğal çayı. Kesinlikle ilaç kullanmıyoruz." Yılda 25 bin ton kaçak çay geliyorKAHVE zincirlerinin rekabetine maruz kalan çay üreticilerinin diğer bir sorunu ise kaçak çay. Çaykur Daire Başkanı Rahmi Şenkaya, "Türkiye’ye resmi yolla yılda 3-4 bin ton çay geliyor. Kaçak çay miktarı da, 25 bin ton. Bazı yasa dışı örgütler de kaçak çay işinde. Çok büyük bir rant oluşmuş durumda. Ülkemize katırlarla bile kaçak çay giriyor" diye konuştu.

morfikirler

Basma çarşaftan 1 milyar dolarlık ciroya ulaştık

Zorlu Holding Yönetim Kurulu Başkanı Ahmet Nazif Zorlu ve TOBB Başkanı Rifat Hisarcıklıoğlu, gençlere "girişimcilikten korkmayın" dersi verdi. Zorlu, "Hayalci olmayın ama hayal kurun" derken Hisarcıklıoğlu, "Simit saraya girdi, fiyatı 4 kat arttı. Bu bile önemli bir örnek" dedi. Zorlu ve Hisarcıklıoğlu, tekstil sektörüne de sahip çıktı.
Türkiye Odalar ve Borsalar Birliği (TOBB) Ekonomi ve Teknoloji Üniversitesi tarafından düzenlenen "Kariyer Günleri" cuma günü başladı. Kariyer günlerinin ilk gün konuğu olan Zorlu Holding Yönetim Kurulu Başkanı Ahmet Nazif Zorlu, öğrencilere kendi hayatından örnekleyerek girişimcilk dersleri verdi. Ticarete ilk atıldığı dönemde basmadan çarşaf yaptığını ve o dönem insanların dalga geçtiğini belirten Zorlu, "O basma çarşaflarla bugün tekstilde ciromuz 1 milyar dolar" dedi. Tekstilin bittiği yönünde bir inanış olduğunu, gençlerin de artık tekstil firmalarında çalışmak istemediklerine dikkat çeken Zorlu, "Tekstil ölmez ancak insanlık yok olursa tekstil de yok olur" dedi.

Zorlu'da nikel mucizesi
Gençlere "hayal kurun ama hayalci olmayın" mesajını veren Zorlu, en son grup olarak nikel madenine yatırım yaptıklarını belirtti. Türkiye'de 2 milyon tonun üzerinde nikel madeni bulunduğuna dikkat çeken Zorlu, bu yolla 500 milyon dolarlık girdi sağlayacaklarını belirtti. Zorlu, "Ben ilkokul mezunuyum, böyle bir okulda okusaydım ne olurdum bilmiyorum. Yapacaksanız, en iyisini yapın, gidecekseniz en uzağa gidin, çıkacaksanız da en yükseğe çıkın" diye konuştu. Zorlu, elektronik sektörüne de değinirken LCD televizyon üretiminde ilk treni kaçırdıklarını ancak ikinci treni yakalama şansları olduğunu vurguladı. Hisarcıklıoğlu da halen Türkiye'de en büyük sorunun mesleksizlik olduğunu belirtti. Kahvenin Türk kültüründen geldiğini ancak şu anda tüm kahve zincirlerinin yabancı olduğuna dikkat çeken Hisarcıklıoğlu, "Bir tek şeyi unutmadık. Eskiden simit okul önlerinde satılırdı. Şimdi ise sarayda. Simit saraya girince değeri 4 kat arttı. Yanında tüketilenler de o düzeyde arttı" diye konuştu. Hisarcıklıoğlu, tekstil sektörüne de dikkat çekerek sektörün önemini daha geçen hafta anlattıklarını söyledi. Tekstilin az gelişmiş ülke sektörü olduğu yolundaki düşüncenin yanlış olduğunu belirten Hisarcıklıoğlu, "Tekstil ölmez. Hiçbir sektör kolay kolay ölmez" dedi.
referans

Otomotivin Kadın Patronu

Küçük ve orta ölçekli işletmeler arasında iş kadınlarını görmeye çoktan alıştık. Gün geçtikçe kadınlar tarafından kurulan işletmeler çoğalırken, ciro ortalamasında hatırı sayılır bir yere sahipler. Ancan tablo yine de göründüğü kadar parlak değil......
Yapılan son araştırmalara göre Türkiye`de kadın girişimci ortalaması yüzde 7 civarında. Avrupa Birliği ülkelerinde ise bu rakam yüzde yirminin üzerinde.
Türkiye`deki kadın girişimcilerin meslek dağılımlarına bakıldığında hizmet sektörü çoğunlukta. Onlar arasında ise kadınlar genelde reklam, organizasyon ve turizm gibi hizmet sektörlerinde faaliyet gösteriyorlar. Hatice Turan gibi `istisna` girişimcileri saymazsak...
Turan, yaklaşık 10 senedir başında olduğu Citroen Çağdaş Otomotiv ile erkek egemen otomotiv sektöründe adından söz ettiriyor.
Sayın Hatice Turan; `erkek işi` denen otomotiv sektörünün nadir kadın patronusunuz. Başarınızın sırrı nedir?İşin sırrı, olumlu özelliklerinizi işinize yansıtmak ve bundan katma değer elde etmek. Ben aslında avukatım. Belki hukukçu oluşumdan kaynaklanan başarı hırsım var. Bununla berber yeniliklere açık ve sosyal iletişime önem veren biriyim. Ama en önemlisi tüm bu özelliklerimi iş dünyasına aktarabiliyorum. Yani hırslı yapımı profesyonel dünyaya aktararak bundan değer elde ediyorum.
Sizce kadınlar iş dünyasında neden gerektiği kadar temsil edilemiyor?Son zamanlarda hızla değişmesine rağmen ataerkil toplumumuzun kadını işte değil, evde görmek istemesinin sancılarını ekonomi ve iş dünyamızda yaşıyoruz. Kadın girişimciler deneği tarafından yapılan bir araştırmaya göre tüm Avrupa Birliği ülkelerinde kadın girişimci oranı yüzde 25`in üzerinde. Ülkemizde ise sadece yüzde 7. Bu noktada rakamlar sözün ötesine geçiyor ve gerçekleri su yüzüne çıkarıyor.
Bir elin parmakları kadar sayılabilecek olan kadın girşimcilerin Türk iş dünyasının neresinde olduğunu soruyorsanız, işte size yanıt: Onlar hiçbir mücadele ve zorluktan yılmadıkları iş dünyasının en ön saflarında, gizli kahramanlar olarak çalışıyor.

www.ekonometri.com.tr/

Coca-Cola’da liderliğin yolu ’sosyal vicdan’dan geçiyor

Ekonomist Dergisi’nin "Ekonomide Yılın İş İnsanları 2007" ödüllerinde "Yılın En Profesyonel Yöneticisi" seçilen The Coca-Cola Company İcra Başkanı Muhtar Kent, "Coca-Cola’da çalışan liderlerin hepsinin kuvvetli ve sosyal vicdana sahip olması gerekir" dedi.

TEH Coca-Cola Company’nin İcra Başkanı Muhtar Kent, Coca-Cola’da çalışan liderlerin hepsinin kuvvetli ve sosyal vicdana sahip olmasının gerektiğini belirterek, "İşimizin uzun sürekli sağlıklı olabilmesi ancak iş yaptığımız toplumların sağlıklı olmalarına bağlı" dedi.

YILIN PROFESYONELİ: Ekonomist Dergisinin gerçekleştirdiği anketle belirlenen "Ekonomide Yılın İş İnsanları 2007" ödüllerinde "Yılın Profesyonel Yöneticisi" seçilen Kent, küresel liderlik konusunda üç önemli özelliği de şu şekilde sıraladı:İyi bir lider organizasyonu için saygın bir vizyon ve strateji yaratıp bunu kurumunun her katmanına iletebilmelidir.Kurumun bu vizyonun uygulama birlikteliği için gerekli süreç motivasyon ve disiplini sağlayabilmelidir.Ayrıca, sözleri ve hareketlerini eş kılarak gerekli güven ve dürüstlük ortamını da yaratabilmelidir.

BARDAĞI YARI DOLU GÖRÜN: Kalıcı toplumlarının yaratılmasına katkıda bulunabilmek için su kaynaklarının korunması, ambalajların geri kazanılması ve global ısınma ile mücadele gibi konulara önem verdiklerini söyleyen Kent, "Birleşmiş Milletler, WWF, Greenpeace gibi kurumlarla ortak birçok projemiz var" dedi. Kent, profesyonel hayatında öğrendiklerini de şöyle özetledi: "Takım çalışması, kültür farklılıklarına uyum, uzun süreli güvene dayalı ilişkiler oluşturabilmek ve bardağı hep yarı dolu görebilmek bence çok önemli özellikler. Kalıcılığı sağlamak için de bireysel ve kurumsal sorumlulukların iyi algılanıp uygulanması gerektiğine inanıyorum."

REHAVETE KAPILMAMAK LAZIM: Şirketler gibi ülkelerin de büyümek zorunda olduğunu hatırlatan Kent, Türkiye’nin hedeflediği Avrupa Birliği (AB) şartlarına ulaşmak için daha hızlı büyümesi ve bunu sürdürülebilir strateji çerçevesinde yapması gerektiğini vurguladı. Son 5 yıldır yakalanan yüzde 6’lık büyümenin büyük başarı olduğuna dikkat çeken Kent, şöyle konuştu: "2007’nin ikinci yarısında büyüme oldukça geriledi. Rehavete kapılmamak lazım. Türkiye bu başarıyı yakalayabilmerk için her türlü olanağa sahip bir ülke. Ben kötümser değilim."

780 İŞADAMI KARAR VERDİ: Ekonomist’in bu yılki anketi sonucu Ülker Grubu Başkanı Murat Ülker, "Yılın İş İnsanı" ödülüne layık görülürken, Tasarruf Mevduatı Sigorta Fonu (TMSF) Başkanı Ahmet Ertürk, "Yılın Bürokratı" seçildi. Hey Grup Başkanı Aynur Bektaş, Orjin Grup ortakları Zafer Yıldırım ve Zafer Kurşun, "Yılın Girişimcileri" ödülüne layık görüldü. Törende, Çağdaş Yaşamı Destekleme Derneği Başkanı Türkan Saylan da "Yılın Sivil Toplum Önderi" ödülünü aldı. Ekonomist Dergisi’nin 2 bin 500 kişiye elektronik posta ile gönderdiği ve 6 kategoride yapılan anketi, 780 iş adamı ve profesyonel yanıtladı.

Eğitilmemiş insan gücüyle Türkiye hiçbir yere varamaz

TÜRKİYE’de çocukların geleceği için fırsat eşitliği sağlamanın önemine dikkat çeken Çağdaş Yaşamı Destekleme Derneği (ÇYDD) Başkanı Türkan Saylan, "20 bin üniversite öğrencisine burs sağlama imkanına sahip olduk. Bu sayıyı 100 bine çıkmayı hedefliyoruz. Kız yurtlarına ihtiyacımız var. Ekonomi çok önemli ama ekonominin insan kaynağı da çok önemli. Eğitilmemiş insan gücüyle hiçbir yere varamayız" dedi.

Amerika’nın ilk 50’sinde en az 5 Türk CEO olmalı

AMERİKA’daki 50 büyük şirkete bakıldığında bu şirketlerin CEO’larının 5’inin Hintli, 4’ünün de Yunan asıllı olduğuna dikkat çeken Muhtar Kent, "Benim için başarının resmi önümüzdeki 10 yıl içersinde Amerika’daki 50 büyük içindeki şirketlerin en az 5 tanesinin CEO’sunun Türk olması" dedi

Batman’da fabrika kurdum, 2 bin kadın evde çalışacak

KADINLARIN istihdama katılmasının önemine dikkat çeker Hey Grup Başkanı Aynur Bektaş, Batman’da küçük bir atölye olarak kurduğu ve şimdi büyük bir fabrikaya dönüşen yatırımını amnlattı: "Atölye ilk kurulduğunda 250 kişinin çalışması planlanmıştı, 4 bin kişi başvurdu. Kimlerine göre göle maya çalmıştım. Ama ben nereye ne çaldığımı iyi biliyorum. Batman’daki atölye artık fabrikaya dönüştü. Şimdi çok büyük uluslararası şirket ile bir proje üzerinde anlaştık. Bu proje hayata geçtiğinde Batman’da 2 bin kadın evde çalışmaya başlayacak."

Türkiye’de Marka Olmadan Yurtdışında Başarı Hayal

Naim GENÇOĞLU

Jival Yönetim Kurulu Başkanı

Kapalıçarşı kökenliyim. Amiyane tabirle "Kapalıçarşı, insanı ya çok uyanık yapar ya da çok aptal. İkisinin arası yoktur! İnanılmaz bir medresedir. Büyük bir okuldur. Bu sadece benim için geçerli değil. Dört ortak, sıfırdan başladık ve bu okulda okuduk. Jival, hepimizin ortak hayaliydi. En önemli hedefimiz 2010’da sektör lideri olmak. Bunun da markalaşmaktan geçtiğine inanıyor ve çalışıyoruz.
Yıllık 400 ton altın, 300 ton gümüş işleme kapasitesine sahip, yaklaşık 500.000 kişinin çalıştığı kuyumculuk sektöründe her yıl ortalama 200 ton mücevher üretimi yapılıyor. Külçe altın ithalatında Türkiye ilk beşte yer alıyor. Külçe altın ithalatı 2005 yılında 269 ton iken geçen yıl 192 tona geriledi. Mücevher ihracatına gelince, 2006’da 45 ton olarak gerçekleşti. Bavul ticareti ve turistlere satışlarla 2006 yılı toplam ihracat rakamı 111 tona ulaşırken, yurtiçi satışlar bir önceki yıla oranla yüzde 26 oranında azalarak 102 tona geriledi. Geçen yıl altından mamul mücevher ve kuyumcu eşyası ihracatının parasal değeri 980,8 milyon Dolar olurken, 2007 yılı Ocak-Mart döneminde sektör ihracatı geçen yılın aynı dönemine göre yüzde 30,7’lik bir artışla 338,2 milyon Dolar’a ulaştı. Bu artış 2007 yılının tamamına yansıdığında matematik bir hesapla işlerin iyi gittiğini söylemek mümkün.
Birbirlerini 25 yıldan bu yana tanıyan dört altın takı üreticisi (Mioro, Trend Gold, Sözer ve HSC) arkadaş geçen yıl Kuyumculuk Fuarı’nda sohbet ederlerken çok önemli bir durumu fark eder. Marka olmadan var olmak artık mümkün değildir. Aslında bu, her birinin aklından uzun bir süreden beri geçmektedir. Sahip oldukları deneyimleri, iş yapabilme yeteneklerini birleştirip her birinin sahip olduğu toptan markaların dışında bir perakende markası oluşturacaklardır. Elbette her birisi kendi başına bu yola çıkabilir; ama birliktelikten doğan sinerji, hedefe en kısa sürede doğrusal gidecektir. İlk fikrin ortaya atılmasından 8 ay sonra hayallerinin gerçeğe dönüştüğünü görmeye başlarlar ve Jival bir marka olarak ortaya çıkar. İlk hareket yavaş da olsa, iş süreçleri yoluna girdikçe hızları artar. Firmaların 15 yıl içerisinde kat ettikleri mesafeyi Jival ortaklığı üç yıl içinde almayı hedefler.
Naim Gençoğlu, Jival Yönetim Kurulu başkanı olarak sorumluluk üstlenir. Gençoğlu’na bu iddialı hedefin nasıl doğduğunu soruyorum; "Türkiye’nin dört bir yanında faaliyet gösteren kuyumcuların mağazalarında bulundurmak istedikleri tüm ürün çeşitlerini bizden temin etmelerini sağlayabilmek. Vitrinlerdeki ürün çeşitliliğini düşündüğünüzde bu hedefin herhangi bir firma için çok kolay olmadığı ortada. Ancak biz, ortaklarımızın farklı konulardaki üretim yeteneklerini, Türk kuyumculuk sektöründe faaliyet gösteren başarılı üreticilerin diğer ürün çeşitleriyle de destekleyerek bu zor hedefe de ulaşabileceğimize inanıyoruz." diyor.
Jival yöneticileri, Türkiye’yi önce üç bölgeye ayırmışlar. 60 personeli 14 satış ekibi halinde Türkiye nüfusunun yaklaşık yüzde 65’inin yaşadığı bir alana ulaşacak şekilde organize etmişler. Dört ortak sahaya inmiş ve tüm bu bölgeleri ziyaret etmişler. Hedef olarak da 2007 yılı sonunda ülkenin yüzde 85’ine ürün vermeyi koymuşlar. Yola, Türkiye çapında bir dağıtım ağı oluşturmak ve markalaşmak amacıyla çıkan Jival, en kısa sürede yurtdışına açılmayı da hedeflemiş. Ancak iyi biliyorlar ki, Türkiye’de marka olmadan yurtdışında başarı beklemek bir hayalden öte değildir.
Naim Gençoğlu, insan kaynağına yapılan yatırımın önemine inananlardan. Aslında sektörün yükünü çeken satışçıların ’çantacı’ olarak tanımlamasından da pek hoşlanmıyor. İşin ağırlıklı olarak insan kalitesine bağlı olduğu kuyumcu sektöründe hedeflerden birisi de kaliteli hizmeti kuyumcunun ayağına kadar götürecek bir sistem oluşturmaktır. Gençoğlu, "Bu konuda oldukça iddialı olduğumuzu söyleyebiliriz. Biliyorsunuz, kuyumculuk sektörü oldukça tutucu bir sektör olarak bilinir. Ancak yaptığımız saha çalışmaları aslında esnafımızın yeniliklere açık olduğunu ve kabullenmeye ne kadar hazır olduklarını gösterdi. Bu durum İstanbul’da da, Anadolu’da da aynı. Biz de bundan cesaret alarak, bugün birçok uluslararası firmanın dahi çekindiği bir işe soyunduk ve kurumsal kaynak planlama yazılımları arasında lider olarak tanımlayabileceğimiz Alman SAP firması ile işbirliğine gittik." diyor. SAP uygulamasının da bir başlangıç olduğunu söylüyor.
Jival olarak hızlı tüketim maddeleri satış ve dağıtımında yaygın olarak kullanılan; ancak kuyumculuk sektöründe hiç kullanılmamış el terminalleriyle satış sistemini devreye sokarlar. GPRS üzerinden haberleşme ve barkod okuyucu gibi teknolojiler barındıran bu el terminalleriyle barkodlanmış ürünler en seri şekilde mağazalara servis edilir. "Neden bu kadar çok yeniliği yapıyorlar?" diye merak ediyorum. Altın dediğiniz zaten satılmaz mı, bayanlar ona bayılmaz mı? "Sektörde öncü ve yenilikçi olmayı ilk günden hedefledik." diyor Gençoğlu, yaptıkları yenilikleri anlatırken. Sonuçlarda kritik başarı faktörü olan satış ekibine neden yatırım yaptıklarını da şöyle açıklıyor: "Sektörümüzde ’çantacı’ olarak bilinen mesai arkadaşlarımızın iş tanımlarını yeniden düzenledik ve kendilerinden yapmalarını beklediğimiz işi tam olarak yansıtan ’müşteri danışmanı’ unvanını verdik." Müşteri danışmanlarıyla ilgili de şunları söylüyor: "Kuyumculuk sektöründe bu arkadaşlarımız ürünü kuyumcu esnafının ayağına kadar götürerek servis yapan ve tahsilatını gerçekleştiren kişiler olarak görülürken, bizler kendilerini perakende esnafıyla bizim aramızda köprü olarak tanımlıyoruz."
Kuyumculuk sektörünün bir diğer özelliği dışa çok kapalı olması. Genelde müşteri danışmanları düzeyi için yakın çevre kaynak olarak kullanılırken, Jival ekibi üniversite mezunu; ancak deneyimsiz gençleri işe alır. Almasına alır; ama onların eğitimlerini de ihmal etmez. Sabancı Üniversitesi’nde bir hafta yatılı sertifika eğitiminden geçen müşteri danışmanları eğitim sonrasında sahaya çıkarlar. Bu yaklaşım ilk olduğu gibi özgündür de. Herkesin kullandığı ’çalışan odaklılık ve eğitim odaklılık’ yaklaşımlarını söylemekle kalmaz, Jival Gelişim Akademisi’ni de kurarlar.
Gençoğlu’nun teknolojiyle desteklenmiş iş modellerine ilişkin görüşü ise şöyle: "Ürünümüzü ve hizmetimizi ulaştığı en son noktaya kadar takip edebilme lüksümüz, bu ürüne o noktaya kadar sahip çıkma imkanımız olduğunu gösterir. Bilgi teknolojileri bize bu imkanı sağlıyor. Keza tam tersi yönde bilgi akışı ile biz bölgesel talep dengelerini canlı olarak izleme imkanına sahip olduğumuzda, stok yönetiminden personel giderlerine ve mevsimsel talep dalgalanmalarına kadar birçok faktörü zamanında değerlendirme ve tehditleri fırsatlara çevirme imkanına sahip olacağız. Fiyatla rekabet ettiğiniz sürece, kârların sıfır noktasına kadar ineceğini ve şirketlerin kapanma düzeyine geleceğini hepimiz biliyoruz.
Markalaşma bizim sektörümüzde ciddi anlamda 1997-1998 yılından sonra başladı, yaklaşık olarak on yıldır süregidiyor. Biz dört üretici firma da markalaşmanın gerekliliğini ayrı ayrı düşünüyorduk. Hepimiz bu kapasiteye de sahibiz. Bir sohbet anında sektörel bilgilerimizi paylaşırken, gördük ki herkes bu fikirde. O zaman, ’Bunu neden beraber yapmayalım?’ dedik. Beraber olmanın getireceği faydaları ve zararları konuştuk."
Jival ortaklarının sektörde uzun yıllara dayanan ciddi deneyimleri var. Asıl soru, bu deneyimin işe nasıl yansıtılacağıydı? Dört kurumun farklı iş yapış biçimleri varken nasıl bir ortak anlayış oluşturulacaktı? "Eskiden ’büyük balık, küçük balık’ derlerdi, şimdi ’hızlı balık, yavaş balık’ denmeye başlandı, yani biz çok hızlı olmalıyız. Jival hiçbir zaman firmalarımızın arka bahçesi olmayacak. Firmalarımız da Jival’in. Jival tamamen farklı bir kuruluş. Masaya onun için oturduğumuzda kendi firmalarımızın şapkasını çıkarıp, Jival’in şapkasını takacağız." diyen Naim Gençoğlu, kişisel egolarını nasıl devre dışı bıraktıklarının cevabını da veriyor.
Dört ortağın aldığı kararlardan ilki, Jival’e özel tasarımların yapılması olmuş. Bunca markalı altın arasında fark edilmeyi sağlayacak en önemli unsurun, tasarımda farklılaşmak olduğuna karar verilir. Bu arada pazarda yüzde 75 oranında markasız altın satılmaktadır. Jival ortaklığı fırsatı görmüştür. Satış hacminin büyüklüğü önemsenir ve sosyo-ekonomik sınıf ayrımında en geniş dilimi oluşturan orta sınıf tüketiciye hitap edecek bir iş modeli benimsenir. Özel bir pazar araştırması yapılır ve görülür ki eğer doğru yaklaşım modelleri bulunabilirse fırsatlar Jival’i beklemektedir.
Kaynak: Zaman Gazetesi

Aile şirketleri hakkında herşey

Eğitişim Kariyer Enstitüsü, “Ailemin Şirketi” Yönetim Sertifika Programı, kurumsallaşmaya ve markalaşmaya giden yolda Aile Şirketleri’ni devralan 3. kuşağın kendi şirketlerini ölümsüzleştirmesi için ihtiyaç duyduğu bilgi birikimini sunuyor.
Eğitişim Kariyer Enstitüsü’nün, yönetim alanındaki sertifika programlarından “Ailemin Şirketi”, birinci dönemini tamamladı. 7 Nisan’da ikinci dönemine başlayacak program; aile şirketlerinin kısa ömürlü olmalarının sebeplerini ele alarak aile şirketlerini kurumsallaştırma ve markalaştırmaya giden yolda yönetimi devralan 3. kuşağın kendi şirketlerini yönetme birikimine sahip olmalarını amaçlıyor.

Türkiye’deki Aile Şirketleri Proaktif ve Girişimci

Programın 5. haftasına katılan Hakan Zihnioğlu (Furla Danışmanlık), Aile Şirketleri konusunda yaptığı sunumda; Türkiye’de aile şirketlerinin son derece girişimci, proaktif, cesur bir yapıya sahip olduğunu söyledi. Ayrıca; aile şirketlerinde çalışan bireylerin kan bağından dolayı benzer özellikler taşıdığını ve yüksek egonun etkisiyle birinci ve ikinci kuşak arasında çatışma olasılığının arttığını, bunun başarısızlığı da beraberinde getirdiğini belirtti. Bir diğer bir önemli unsurun; -yine bireylerin yüksek ego sahibi olmalarından dolayı- bütün sorumluluğu ve karar alma sürecini tek başına üstlenmelerinden kaynaklandığını vurguladı. Oysa düzgün bir görev dağılımı ile süreçlerin daha sağlıklı işlediğini ve başarıya ulaşıldığını belirten Zihnioğlu, Aile Şirketlerinde var olan girişimci, proaktif yapının bu şekilde daha da olumlu bir etki yaratacağını belirtti.

Türkiye’deki Aile Şirketleri’nin Ömrü Neden Kısa?

Dünyadaki şirketlerin yüzde 75’i Aile Şirketlerinden oluşmasına rağmen, bu şirketlerin üçüncü kuşağa geçmeden devredildiği ya da satıldığı görülüyor. Aile Şirketlerinin ortalama ömrünün 24 yıl olduğu ve Türkiye’nin de bu ortalamanın çok altında olduğu düşünülürse; >>Türk toplumunun kültür yapısı,
>>Vizyon sıkıntısı,
>>Uzman eksikliği,
>>KOBİ’lerin çoğunlukta olması,
>>Tarıma dayalı ekonomi,
>>Kayıt dışı ekonomi
Bu başarısızlığın sebepleri arasında yer alabilecek özelliklerden sayılıyor.
Aile Şirketlerini Geleceğe Taşımanın Sırrı Nedir?
Koç, Sabancı, Eczacıbaşı, Yaşar gibi Aile Şirketleri, aile şirketlerinin başarılı bir şekilde kuşaktan kuşağa aktarılabildiğini kanıtlayan şirketler. Başarıyı yakalamış bu şirketlerden örneklerin de katılımcılarla paylaşıldığı programda; Hakan Arı (Danışman) ve Yasemin Sungur (Marka ve İletişim Danışmanı) gibi; aile şirketlerine kurumsallaşma ve markalaşma sürecinde danışmanlık yapan isimler, Berrin Tavman (IK Uzmanı) gibi aile şirketlerinde çalışan profesyonel yöneticiler ve B.Ozan Diren (Dimes Genel Müdürü) gibi aile şirketini başarıya ulaştırmış yöneticiler; aile şirketlerinde çalışmak isteyen gençlerle buluşuyor.
Kaynak: Yaratım İçerik İletişim
kobifinans

ŞİRKETLER KAPANIYOR

Türkiye Odalar ve Borsalar Birliği’nin (TOBB) verilerine göre şirket kapanışlarında şubat ayında oldukça hızlı bir artış yaşandı. Şubat ayında kapanan şirket sayısı geçen yılın aynı ayına göre yüzde 35.9 artışla 3 bin 897’ye ulaştı.
Açılan şirket sayısı ise yüzde 3.9’luk bir artışla 9 bin 327 oldu. Bu yılın ocak-şubat aylarında açılan şirket sayısı ise, geçen yılın ilk iki ayına göre yüzde 5.63 oranında artış gösterirken, kapanan şirket sayısında yüzde 12.9 artış gerçekleşti.
TOBB Ticaret Sicili verilerine göre, yılın ilk 2 ayında açılan şirket sayısı 20 bin 161 oldu. Aynı dönemde 9 bin 3 şirket faaliyetine son verdi.
İller bazında bu yılın şubat ayında açılan şirketlere bakıldığında, İstanbul, Ankara ve İzmir gibi iller ilk sıralarda yer aldı. Kapanan şirketlerin iller bazında dağılımında ise İstanbul 896 adetle ilk sırada yer alırken, 638 şirketle Ardahan ikinci sırada yer aldı.

Şirketlerde hedef ; Tüketmeyenler

Türkiye’de 15 yaş üstü kent nüfusu 30,7 milyon kişiden oluşuyor. TGI Türkiye araştırmasına göre, bu nüfusun 29,2 milyonu son 12 ayda hiç uçağa binmedi ve 20,9 milyonu ise hiç tatil yapmadı. Yine bu nüfusun 11,3 milyonunun cep telefonu, 24,5 milyonunun ise bilgisayarı yok. Banka hesabı olmayan 21 milyon kişi ve kredi kartı olmayan ise 23,9 milyon kişi var.
Aslında bütün gerçeği rakamlar ortaya koyuyor. Rakamlara göre, Türkiye’de tüketimden uzak yaşayan, "tüketmeyenler" diye nitelendirilebilecek önemli bir nüfus bulunuyor.
Türkiye’nin Yarısı Mobil Değil
TGI Türkiye Araştırması’na göre, 15 yaş üstü kent nü­fusunun yüzde 37,1’i cep telefonu kullanmıyor. Bu, 11 milyon 385 kişinin cep telefonu ol­madığı anlamına geliyor. Tekofaks Komünikasyon Pazar­lama Genel Müdürü Serhat Tatlı’nın verdiği bilgiye göre ise Türkiye nüfusunun yüzde 40’ından fazlasının cep telefonu yok.
Cep telefonu kullanma oranının düşük olmasına Serhat Tatlı, yüksek vergi yükünün getirdiği yüksek maliyeti neden olarak gösteriyor. Bu maliyet düşük satın alma gücüne sahip kitlenin cep telefonu kullanımını engelliyor. Serhat Tatlı, "Ayrıca, ileri yaşlardaki kitle, bu teknolojinin kullanımının zor olduğunu düşündüğünden ya da bu teknolojiye ihti­yaç duymadığından cep telefonu satın almayı düşünmüyor" diyor.
Cep telefonu kullanmayan kitlenin kullanıcı olabil­mesi için bu teknoloji Üzerindeki yüksek vergilendir­me politikasının değişmesi gerektiğini söyleyen Tatlı, makroekonomik büyümeye paralel olarak satın alma gücündeki artışla birlikte bu kitlenin de ürünÜ kullanmaya başlayacağını düşünüyor. Henüz küçük yaşlar­da olduğu için kullanıcı olamayan kitle de sektör ta­rafından birinci derecede potansiyel kullanıcı olarak görülüyor.
Bulaşıklar Elde Yıkanıyor
2006 itibariyle Türkiye’deki hanelerin yaklaşık yüzde 25-26’sında bulaşık makinesi bulunduğu tahmin edili­yor. BSH verilerine göre, 14 milyon hane de ise bula­şık makinesi bulunmuyor.
TGI Türkiye araştırması 2006 raporuna göre, Türkiye’de 15 yaş ve Üstü kent nüfusunun yüzde 75,6’sı bulaşık makinesi sahibi değil. DE gelir grubunda yer alan nüfus içinde bu ürüne sahip olmayanların oranı yüzde 97,9. Oran C2 gelir grubunda yüzde 88,6, C1’de ise 67,8. Yani, gelir yükseldikçe sahiplik oranı artıyor.
BSH Merkez Pazarlama Direktörü Mario Vogl, bir Alman üniversitesinin yaptığı araştırmayı örnek göste­riyor. Araştırma, bulaşık makinesi ile yıkamanın elde yıkamaya oranla 2 kat daha ucuz oldu­ğunu ortaya çıkardı. Ancak, tüketiciler, bulaşık makinesi kullanmanın daha pahalı olduğuna, elde yıkamanın daha hijyenik olduğuna inanıyor. Bulaşık makinelerinin son 2 yılda yıllık yüzde 20 büyüyen tek ürün gıu­bu olduğunu söyleyen Mario Vogl, önümüzdeki 5 yılda 5 milyon bulaşık makinesi satılacağını tahmin ediyor.
16 Milyon Hane Klimasız
Klima birkaç yıl öncesine kadar hane halkının ihtiyaç listesinde yer bulamı­yordu. Tüketicinin yeterince tanımadı­ğı bu ürünün fiyatı da yüksekti. Bu ne­denle daha çok A gelir grubunda yer alan hanelerden ürüne talep geliyordu.
Alarko Carrier Pazarlama Şube Müdür Yardımcısı Kemal Bıçakçı, maliyetlerdeki hızlı düşüşle birlikte son 3 yılda fiyatların cazip hale geldiğini söylüyor. 2002’de bin doların üzerinde seyreden fiyatlar 2006’da 450 dolara kadar geriledi. Bıçakçı, "3 yılda orta ve orta alt gruba kadar sahiplik genişledi. 3 yılda, 15 yılda satılan klimaların yüzde 50’si satıldı" diyor.
Ayrıca, eskiden ürün sadece soğutma amaçlı kullanılabilir olarak algılanıyordu. Şirketlerin tanıtımları ile ısıtma, hava kalitesinin iyileştirilmesi gibi özellik­lerle de tüketici tanıştı. Ayrıca gelişen refah seviyesi ile işyerlerinde ve otomobillerdeki konforu tüketici evlerine de taşımaya başladı.
Ancak, son 3 yılda yaşanan bu değişime rağmen ürünü tüketmeyen kitlenin oranı hala yüksek. Kemal Bıçakçı, 2006 itibariyle Türkiye’deki 950.000 hanede klima bulunduğunu tahmin ediyor. Bu da yaklaşık 16 milyon hanede klima olmadığını gösteriyor. Bıçakçı, “2010 sonunda klimaya sahip hane sayısının ise 5 milyon düzeyine ulaşacağını öngörüyoruz” diyor.
Kaynak: Capital Dergisi
kobifinans

Şirket Birleşmesi

George SPANOUDIS Shell & Turcas Birleşmesini Yöneten Kişi

George SPANOUDIS Shell & Turcas Birleşmesini Yöneten Kişi George Spanoudis, Shell & Turcas birleşmesini yöneten kişi. İki şirketin perakende ve ticari satış fonksiyonlarını tek çatı altında toplayan ve 1 Temmuz 2006’da faaliyetlerine başlayan bu ortak girişim şirketinin başında hálá o var. Son 10 yıldır Royal Dutch Shell bünyesindeki birçok birleşmede görev alan Spanoudis, geçtiğimiz haftalarda ünlü yönetim okulu INSEAD’da Shell & Turcas birleşmesini anlattı. Bu vesileyle, birleşmeyi nasıl yönettiğini sorduk.
Birleşme aşamasında kimlerin şirkette kalacağına, kimlerle yolların ayrılacağına nasıl karar verdiniz?

Yaptığımız anketten, çalışanlar arasında en çok merak edilen konunun seçim sürecinin adil ve şeffaflığı olduğunu gördük. Shell büyük ortak olduğu için, Shell’in şirkete eleman yerleştireceği düşünülüyordu. Bir toplantıda herkesin eşit fırsata sahip olduğunu, iyi olanın şirkette devam edeceğini söyledik. Tüm yeni veya ciddi derecede değişikliğe uğrayan pozisyonlar için "açık istihdam" yöntemini uyguladık. Açık pozisyonlara herkes başvurmakta serbestti. Ben, Shell’in genel müdürü, Shell’in İK müdürü, Turcas’ın İK müdürü ve ilgili bölüm müdürlerinden oluşan bir kurul oluşturduk. Söz konusu pozisyonlara en uygun adayı yerleştirdik. Sadece içeriden uygun aday bulunamadığında dışarından eleman alımına gittik. Her iki şirket de Türkiye’de uzun süredir faaliyet gösterdiği için bu süreçte emekliye ayrılanlar çoğunlukta oldu ve mümkün olabilecek en az sayıda kişi işten çıkarıldı. Artan iş hacmimiz nedeniyle yeniden işe alımlar da yapıldı. Şu an başladığımız noktadan daha fazla çalışanımız var çünkü giderek büyüyoruz.
Yaptığımız ikinci şey, birleşmenin değişim sürecinde çalışacak kişileri belirlemekti. İnsanlara rolün şu olacak, süresi şu kadar ay olacak, istiyorsan başvur dedik. Bu kişiler şirket için çalışan nazik insanlar ve belirsizlik nedeniyle acı çekmemeliler. İnsanlara karşı açık, net ve şeffaf olursanız, size ve şirkete saygı duymaya devam ederler. Sorun, bir şey söyleyip başka bir şey yaptığınızda veya başka bir şey yapıyor gibi göründüğünüzde ortaya çıkar.
Kilit pozisyondaki kişileri şirkette tutmak için bir şeyler yapmaya gerek duydunuz mu?

Aslında hayır. Bir lider olarak benim için insanları birbirinden farklılaştırmak zor. Vücut gibi düşünün. Hepsinin bir yeri var ve hepsi diğeri kadar önemli. Şirketimde divalardan hoşlanmam. Hepimiz önemliyiz. Bir tanesi çalışmazsa müşteri kızar, sistem çöker. Özellikle birleşmelerdeki değişim süreçlerinde, liderlerin insanlara ilham verici vizyon aşılamaları gerektiğini düşünüyorum. Biz birinci günden itibaren, herkesin performans kriterleri ve hedeflerini belirledik.
Birleşme sürecinde ne kadar yoğun çalıştınız?

Birleşme sırasında, sizi yüzde 100 emecek bir döneme hazırlıklı olmalısınız. Bu işin doğası çünkü. Çok karmaşık ve sorumluluğun yüksek olduğu bir süreç. Çünkü hissedarlar size bebeklerini verirler ve daha iyi bir şey ortaya çıkar, derler. Ve siz yüzlerce insanın geleceğinden sorumlusunuzdur. Bu yolculuk sırasında insanlara iş yaşam dengesinin önemli olduğunu söylerseniz, yalan söylemiş olursunuz. Yapmanız gereken onları başlarına gelecekler konusunda hazırlamaktır. Siz onları hazırlarsanız onlar da kendilerini, çalışma arkadaşlarını, ailelerini hazırlarlar. Birleşme süreci, Antartika’ya yapılan seyahat gibidir; uzun süre karanlık, belirsizlik, çok çalışma ve sık seyahat.
Şirket içi iletişimi nasıl yönettiniz?

Birleşme sırası, iki taraf için de en zor zamanlardır. Endişe, belirsizlik çok yüksektir. İnsanlar gelecekleri, işleri, hatta arkadaşlarının durumları konusunda kaygılıdırlar. Bu belirsizlik süresini minimize etmek gerekli. Danışman tutmadık, tüm süreci kendimiz yönettik. Yönetim kurullarının bizi desteklemesi çok önemliydi. Yaptığımız anketle insanların ne düşündüklerini, nasıl iletişim kurmak istediklerini ve güven seviyesini ölçtük. Çıkan birinci sonuç, insanların olan biteni kendi müdürlerinden değil, liderden duymak istedikleriydi. İki haftada bir haber bültenleri (newsletter) yayınladık. Kitaplar her zaman iletişim kurmanızı söyler ama ben, güven inşa edene kadar iletişim kurulmaması gerektiğini söylerim. Aksi takdirde sadece vakit harcamakla kalmaz, birçok şeyi de riske edersiniz. Çünkü söylediğiniz şeye inanmazlarsa, başka bir şey yapmakta olduğunuzu düşünürler. Bu arada, size güvenseler bile, hálá inanmak için ne yaptığınızı görmeyi beklerler. Bu insanın doğasında var.
İnsan kaynakları açısından karşılaştığınız en büyük zorluk neydi?

Tüm süreci her zaman prensipler doğrultusunda uygulamak. İnsanlara adil ve açık olmak, her şey için onlara eşit fırsat vermek bizim temel prensiplerimiz. Ancak birleşme sürecinde sürekli yapmanız gereken milyonlarca şeyin yanında, bu bütüncül yaklaşımı da takip etmek zorlayıcı olabiliyor. Süreç mükemmel olmalı ancak uygulama ve iletişim iki katı mükemmel olmalı. İletişim çok şeffaf, açık ve devamlı olmalı. Tüm duyularınızı her zaman şirketin bölümlerini size anlatacak konuları takip etmek, duymak, görmek, anlamak için açık tutmalısınız. Özellikle de bizim örneğimizde olduğu gibi, global bir şirket, daha küçük hisseye sahip olacak yerel bir şirketle birleşiyorsa. Önemli olan ne söylediğiniz, kağıtta hangi prensiplerinizin yazılı olduğu değil. Önemli olan insanların sizi ve yaptıklarınızı kişisel olarak nasıl algıladıkları. Bu güvenilirliği sağlamanız gerekir. Kaçınılması gereken bir nokta da, müşteriye ve pazara odaklanmak yerine herkesin içe dönüp iç işlerle uğraşması.
Birleşme ve satın almalar üzerine uzman olan Prof. Piero Morosini, birleşme ve satın almalara liderlik edenlerin başarılarıyla egolarının büyüklüğünün bağlantılı olduğunu söylüyor. Siz buna katılıyor musunuz?

Hem evet hem hayır. Birleşme ve satın alma, çok karmaşık bir süreç. Bunu doğru yapmak için belirsizlikle baş etmeniz, rekabetçi avantaj yaratmanız, entegrasyonu planlamanız gerekli. Diğer taraftan kişisel vizyonunuzu ve inançlarınızı da geliştirmelisiniz, bunu yapmazsanız başarılı olamazsınız çünkü çok becerikli ve çok yetkili insanlara liderlik yapıyorsunuzdur. Gerçekten insanlara ve şirkete güvenmeli, onlardan destek almalısın ama hepsinin üstünde kendine güvenmelisin. Bu açıdan bakınca, profesörün söyledikleri doğru diye düşünüyorum. Ancak deneyimlerimden yola çıkarak karşı bir görüş de söyleyebilirim. Kendi egonuzu yönetmeyi beceremezseniz burnunuz sürtebilir. Bu yolculukta egonun geride bırakılması gerekir. Yönetimi egonuz ele alırsa, fırsatlarınızı sınırlarsanız.
Birleşmenin Özeti
>>Birleşme öncesi Shell’in 600 istasyonu ve yüzde 15 pazar payı vardı; Turcas’ın ise ise 600 istasyonu ve yüzde 5 pazar payı vardı.
>>Shell Türkiye ve Turcas Petrol, perakende ve ticari satış fonksiyonlarını tek çatı altında birleştirdi.
>>Shell Türkiye’nin yüzde 70, Turcas Petrol’ün ise yüzde 30 ortaklığı ile kurulan Shell & Turcas, 1 Temmuz 2006’da faaliyetlerine başlatı.
>>Şu an Shell & Turcas 1.203 istasyon ile yüzde 22.4 pazar payına sahip. Şirketin cirosu 6 milyar dolar.
>>Şirketin İcra Kurulu Başkanlığı’na, 2001 yılından bu yana Royal Dutch Shell Grubu’nun "Avrupa Birleşmeler ve Satınalmalar" görevini yürüten Yunanlı George Spanoudis atandı.
>>Şirketin 7 kişilik yönetim kurulunda Shell Türkiye 5, Turcas ise 2 üye ile temsil ediliyor.
>>4 yıldır Shell Türkiye’nin Genel Müdürlük görevini yürüten Canan Ediboğlu ile Turcas’ın Yönetim Kurulu Başkanı Erdal Aksoy mevcut görevlerinin yanı sıra yeni şirketin Yönetim Kurulu’nda da görev yapıyor.
>>Shell & Turcas’ın birleşme sonrası çalışan sayısı 499.
Türkiye’ye 2005’te GeldiGeorge Spanoudis, Royal Dutch Shell Grubu’nda çalışmaya 18 yıl önce başladı. Grup düzeyinde kurumsal strateji, iş planlaması, portföy yönetimi, kanal yönetimi ve ağ geliştirme, perakende satışlar, pazarlama ve operasyonlar da dahil olmak üzere çok çeşitli görevlerde bulundu. 1999 yılında, Avrupa Liderlik Ekibi’ne katıldı. Yunanistan’daki Texaco perakende satış ağının satın alınmasına liderlik ettikten sonra, Eylül 2001’de Güney-Doğu Avrupa ve 2003 ortalarından itibaren Rusya’daki birleşmeler ve satın almalardan sorumlu Genel Müdür olarak görev aldı. Ocak 2002’de tekrar Londra’ya, Shell International’a transfer oldu, Mayıs 2002 ile Eylül 2004 arasında burada Avrupa çapındaki bütün önemli portföy anlaşmalarının yürütülmesinden sorumlu çalışma grubunun liderliğini yaptı. Ekim 2005’te Shell Turcas’ta görevlendirildi.
Kaynak: Hürriyet İnsan Kaynakları Gazetesi / Gaye Güzelay
http://www.hurriyetinsankaynaklari-tr.com/

Şimdi Genç CEO Zamanı

İş dünyasındaki gelişmeleri takip etmek oldukça zor. Özellikle de yönetim kademesini. Eğilimler o kadar değişken ki, yönetimde bir dönem deneyim ön plandayken bir de bakmışsınız ki aranılan özellik dinamizm olmuş. Geçtiğimiz yıllarda milyon dolarlık şirketlerin CEO’luk makamı saçlarına ak düşmüş yöneticilere emanet edilirken bu yıl gençler gözde…...
Uzmanlar bunda uluslararası rekabetin ve küreselleşmenin etkisinin büyük olduğunu söylüyor. Ne de olsa rekabet ortamında genç CEO’ların hareket kabiliyeti yaşlılara göre daha hızlı oluyor. Bu nedenle de şirketler kuruluşun en önemli kademesi olan İcra Kurulu Başkanlığı kademesini gençlere emanet etmeyi tercih ediyor. İşte bu şirketlerden biri de Sincan Styropor. EPS ve XPS ısı yalıtım levhalarında sektörün en saygın şirketlerinden biri olan Sincan Styropor CEO makamını, Yönetim Kurulu Başkanı Yavuz Öner tarafından 1984 doğumlu Bereket Öner’i atadı.
Aslına bakarsanız CEO makamının bu kadar genç bir üyeye bırakılması Türkiye için oldukça alışılmadık bir yaklaşım. Tamamına yakını aile şirketlerinden oluşan Türkiye’deki eğilim, patron babanın emeklilikten sonra da patronluğa devam etmesi. Bu yaklaşım her ne kadar aile şirketleri uzmanları tarafından eleştirilse de bu durum kolay değişeceğe benzemiyor. Tüm bu şartlar dikkate alındığında da baba Yavuz Öner’in atama kararının geleneksel yönetime alışmış Türk iş dünyasında yarattığı şaşkınlığı bir defa daha vurgulamakta karar var. Öte yandan, iş dünyası kulisleri bu radikal atamanın sonuçlarını merakla beklerken, çiçeği burnunda CEO Öner, Ekonometri Dergisi’nden Sertaç Kantarcı’nın sorularını yanıtladı.
Sayın Öner, sizi tanıyabilir miyiz?1984 Ankara doğumluyum. Ailem aslen Trabzonlu. Babam Yavuz Öner, annem Ulviye Öner. İki kardeşiz, bir ablam var Yaprak. 27 yaşında, bizimle birlikte koordinatör olarak çalışıyor. Bilkent Ticaret Yönetimi mezunuyum. Burcu Öner ile evliyim. Özetle hayatım böyle.
Şirketin İcra Kurulu Başkanı olarak görev yapıyorum. Şirketimizin halen, Ankara-Sincan, Bursa-Turanköy, Bursa-Kestel’de olmak üzere 3 fabrikası var. Fabrikalarımızda EPS (Styropor) ve XPS ısı yalıtım levha üretimi yapıyoruz
Bildiğimiz kadarıyla ısı yalıtım sektöründe Türkiye`nin en büyük board (levha) üretim kapasitesine sahipsiniz. Faaliyet alanınız ve fabrikalarınız ile ilgili bilgi verir misiniz?Mutluluk duyarım. Faaliyet alanımız ısı yalıtım malzemeleri üretimi. Isı yalıtımı ise özetle; düşük maliyetle ısıtma ve soğutma yapabilmek, küf, terleme, korozyon vb. sıkıntılarla karşılaşmamak ve çevre kirliliğini en aza indirerek daha sağlıklı ve konforlu yaşamak için günümüzde etkin bir şekilde binalarda ısı yalıtımı yapmak ile mümkün oluyor.Sincan Styropor A.Ş 1993 yılında babam Yavuz Öner tarafından kuruldu.Şirketimiz aynı yıl içerisinde Ankara-Sincan sanayi sitesindeki kendi tesisi olan (EPS) ısı yalıtım levha fabrikasını günün en ileri teknolojisini kullanarak sanayi hayatına başladı. Sektöründe ilk olarak TS-ISO-EN 9001:2000 kalite sistem belgesi ile TS-7316 EN 13164 A.B standardını almaya hak kazandı. Şirketimiz 2005 yılında Bursa fabrikasını hizmete alarak fabrika sayısını 2’ye çıkardı. 2007 yılında Bursa ilinde 2. fabrikası olan Kestel fabrikasının devreye almasıyla fabrika sayımız 3’e çıktı. En önemlisi; şirketimiz 2007 yılı içerisinde ısı yalıtımında yeni nesil ürünü olan XPS’in üretimine geçmesiyle EPS ve XPS ürünlerini birlikte üreten Türkiye’de 2 ürünü beraber üreten iki şirketten biri oldu.Türkiye’nin en genç ve en başarılı işadamlarından birisiniz. Bu başarının sırrı nedir?Zamanın ruhunu okumak. Tabii en önemlisi ülkemize inanmak.
Bereket Öner’in ‘olmazsa olmazları’ nelerdir?Geçmişin kontrolü, bugünü iyileştirerek yönetmek, yarınlar için sıçramalı geliştirmeyi gerçekleştirmek. Ayrıca mutlu bir aile düzeni.
En son Ankara’da XPS yatırımı yaptınız. Bu üretimle de sektördeki yeriniz sağlamlaştı. Ufukta Ankara’da yeni yatırım ya da ürün yelpazenizi genişletme planınız var mı?Evet XPS üretimi şirketimiz için önemli bir atılım oldu. XPS üretim kapasitemizi daha da artıracağız. Yakın planlarımızda bu var. Mart 2008’de 2. XPS hattımızı da tamamlayarak devreye alacağız. XPS’de ihracata başladık.Sincan Styropor’da göreve gelir gelmez oldukça radikal sayılabilecek bir kararla Ankara Temelli’de yatırım kararı aldınız. Bu konuyla ilgili bilgi verebilir misiniz?Evet, Ankara Sanayi Odamızın Temelli 2. Organize Sanayi Bölgesi’nde arsamızı aldık. 2008 yılında bu arsamız da yine ısı yalıtım ürünü olan taş yünü fabrikamızı kuracağız. Bunlara radikal karar mı? Yoksa hamle mi? Bilmiyorum. Bence doğru zamanda alınmış doğru kararlar olarak değerlendirmek yanlış olmaz.
İş dünyası Sincan Styropor’u oldukça yakından tanıyor. Sektör, sizin şirkete CEO olmanızla birlikte Sincan Styropor’dan büyük bir atılım bekliyor. Yeni yılla beraber yeni stratejileriz var mı?CEO’luğu İcra Kurulu Başkanlığı görevi olarak değerlendiriyorum. Yani uygulamanın başındaki kişi. Evet, ben şirkette uygulamanın başındayım. Yönetim kurulumuzca kararlaştırmış planları uygularım. Tabii ki yönetimin de içindeyim. Yönetimin vereceği kararlarda da söz sahibiyim. Yani sorumluyum. Hele ki babanızın kurduğu şirkette böylesine sorumluluk altında da bulunuyorsunuz. Ben okulu bitirip şirkete öyle gelmedim. Çocukluğumda işe başladım. Sektörü çocukluğumda tanıdım. Şirketi büyütmek, korumak benim görevim. Hatta namusum. Size şunu söyleyelim. Şirketimiz önümüzdeki 20 yıl içerisinde Türkiye’nin ilk 100 sırasında olacak.
Ankara’nın Anadolu’nun tam ortasında oluşu, limanlara uzaklığı ve kapasiteyi karşılamaktan uzak yetersiz demiryolu ağı var. Yani Ankara’da üretmek gerçekten çok zor. Bu soruna yaklaşımınız nedir?Hiç zor değil. Ankara hızla sanayileşiyor. Bunda 10 yıla yaklaşan ASO başkanı Sn. Zafer Çağlayan Bey ile ATO başkanı Sn. Sinan Aygün beyin büyük emekleri var. Türkiye gibi iş dünyası aile şirketlerine dayalı KOBİ temelli ülkelerde en büyük sorun kurumsallaşma. Özellikle bir önceki jenerasyonla yenisi arasında yönetim anlayışında görüş ayrılığı oluyor. Siz böyle bir sorun yaşadınız mı?Şirketimiz yıllar önce kurumsallaştı. Bunu ben söylemiyorum. Şirketimizi tanıyan her kişi ve kurum bunu açıkça görüyor. Eski, yeni nesil sorunumuz yok.
Yavuz Öner gibi ‘efsane’ bir işadamının oğlu olmak büyük sorumluluk gerektirir. Bu ağırlık omuzlarınızı ağrıtmıyor mu? Babamın Yavuz Öner, kayınpederiniz Sn. Sinan Aygün olması karşıdan zor görülebilir. Ayrıca bu güzel insanlar omzumda yük değil. Bilhassa avantaj. Bilmediğim konularda onların bilgi ve birikimlerinden faydalanmam harika bir şey. Allah onları başımdan eksik etmesin.
Sertaç Kantarcı/AKSİYON

TÜKETİCİYİ HEDEF ALDILAR

Pazar liderliğinden en alt sıralara kadar düşen Reebok, Adidas çatısı altında yeniden yükselişe geçmeye hazırlanıyor. Ürün çeşidini 37e katlayan markanın hedefi 2010'a kadar ilk 3 marka arasına girmek.

Rakibi Adidas tarafından 2006'da 3.8 milyar dolara satın alınan dünyaca ünlü spor malzemeleri markası Reebok'ta başlayan değişim Türkiye ayağında kendini gösterdi. Türkiye'de Nisan 2007 itibarıyla Adidas bünyesinde faaliyet göstermeye başlayan marka, geçen yılın son 6 ayını yeniden yapılanma ve alt yapı çalışmalarına ayırdı. "1980'li yıllarda dünyada ve Türkiye'de oldukça popüler bir marka olan Reebok, 1990'lı yılların başlarında pazar lideri bile olmuştu. Ancak dünyada yaşanan düşüşe paralel olarak Türkiye'de de pazar kaybeden marka, şu anda spor giyim pazarında ilk 5 marka arasında bile değil" diyen Adidas Spor Malzemeleri Satış ve Pazarlama Genel Müdürü Haluk Özmutlu, tüketicinin kalbini yeniden kazanacaklarını söyledi.Özmutlu, "Artık Reebok markasını yeniden lanse etmenin zamanı geldi. Adidas satın aldığında Reebok markası Türkiye'de neredeyse taban noktasındaydı. Bu noktadan itibaren tüketicinin kalbini tekrar kazanmak için harekete geçtik. Hedefimiz Reebok'ı 2010 yılına kadar ilk 3 marka arasına sokmak" dedi.
Ürün çeşidi 3'e katlandı
Markanın daha önce Türkiye'de distrübütörlüklerle idare edildiğini anlatan Özmutlu, "Ancak distribütörler daha çok kâr marjı ile hareket ediyor. Ama markanın sahibi olmak çok farklı. Gerçi o dönem Reebok distribütörünün de talihsiz bir dönemiydi. Marka biraz erozyona uğramıştı. Bu nedenle markayı satın aldıktan sonra, eski günlerini nasıl kazandırmamız gerektiği yönünde kafa yorduk" diye konuştu. Reebok'ta distribütörlük döneminde tüketiciye sunulan ürün çeşidinin yok denecek kadar az olduğunu belirten Özmutlu, öncelikli olarak bu konuya müdahale ettiklerini söyledi. Özmutlu şu anda ürün çeşitlerinin 3'e katlandığını dile getirerek mağazaların kurum kimliği konusuna da el attıklarını kaydetti. Özmutlu, şöyle dedi: "Devraldığımız 10 mağazaya ilaveten 8 yeni mağaza açtık ve 4 franchise anlaşması yaptık. Böylelikle 18 mağazaya ulaştık. Hedefimiz 2008 yılında 10-14 yeni mağaza daha açmak. Bu noktada Anadolu'yu da yeniden ele alacağız. Pazarlama çalışmalarını artırıyoruz. Bunun için bütçenin yüzde 12'sini pazarlamaya ayırıyoruz."
Adidas ve Reebok rakip
Şirket bünyesinde faaliyet gösteren Adidas ve Reebok markasının genel müdürlüklerini yapan Özmutlu, markaların kardeş olmalarına rağmen aralarında ciddi bir rekabet olduğunu vurguladı. Özmutlu, "Ben 2 markanın da genel müdürüyüm. Fakat 2 marka ayrı ayrı ofislerde faaliyet gösteriyor. Kardeş markalar olsalar da aralarında ciddi bir çizgi ile çizilmiş rekabet var. Markaların finans operasyonları da ayrı bir şekilde yapılıyor" dedi.Türkiye'de spor giyim pazarının 700 milyon euroluk bir büyüklüğe ulaştığını kaydeden Özmutlu, "Bunun içine taklit malları katmıyorum. Markalı ve markasız ürünler de bu rakamın içinde yer alıyor. Bu noktada Adidas en çok taklit edilen markalar arasında. Biz bunun için ek bir departman bile kurduk. Taklit konularıyla ilgilenen bir hukuk firması ile çalışıyoruz. 100'un üzerinde davamız var. Bu bitmeyen bir süreç. Bugüne kadar 100 binden fazla taklit ürün yakaladık" diye konuştu. Geçen yıl Türkiye'de üretilen 2 milyon adet Reebok ürününün ihraç edildiğini belirten Özmutlu, bunların parasal miktarının ise 11.5 milyon doları bulduğunu söyledi. Özmutlu, "Adidas olarak ise 186 milyon dolarlık ihracat yaptık" dedi.
Spor pazarında ilk 5 firma
*Adidas
*Nike
*Puma
*Converse
*Yerli firmalar (zaman zaman değişiyor)

Rakiplerinizin İşini Nasıl Alırsınız?

Rakibinizin Üstünlüğünü Köreltin: Üstün oldukları alanlarda rakiplerinizden daha iyi performans gösterin. Daha iyi müşteri bilgilendirme sistemi kurun. Tedarikçi, değiştirme maliyeti engellerini kaldırın. Pazardaki fikirleri belirleyenleri kazanın.
Daha İyi Değer Sunun: Aşağıdaki üç değer disiplininden hangilerini seçeceğinizi belirleyin. Müşterilere daha düşük toplam maliyet, daha üstün ürün kalitesi sunmak ve müşteri sadakatini sağlamak için operasyonel mükemmelliğe mi odaklanmak istiyorsunuz? Aşağıdaki 3 kuralı izleyin:
>>Zirve sonuçları elde etmek için gerekli disipline uyum sağlayabilmek amacıyla şirketinizin işletme modelini yeniden tasarlamalısınız.
>>Diğer iki disiplin alanında şirketinizin sektör ortalamasına uygun performans gösterdiğini garantilemelisiniz.
>>Şirketinizin önerdiği değeri yıldan yıla geliştirmek için demir yumruklu bir politikaya adanmalısınız. Bu üç değer disipline inovasyonu dahil etmenin yolları şunlardır:
Ürün Liderliği: Vurgu teknoloji üzerine olmalıdır.
Müşteri Sadakati: İnovasyon çabaları şirketin sorun çözme uzmanlığını genişletmek ve derinleştirmek ve müşteriler için iyi sonuçlar elde etmeye içkin riskleri yönetmeye odaklanmalıdır.
Pazar Payını Satın Almanın Yolu:
Dertop Etme Tekniği: Büyük bir girişim yaratmak için bölümlenmiş bir sektörde hızla şirketler satın alın. Bir rakibi satın alın ve müşteri tabanını tamamen kendinizinkine entegre edin. Alınan şirketin bırakabileceği bütün izleri silin. Bunun yerine en düşük maliyetle yeni müşteriler toplayın.
Pazar payını arttırmak için yapılan birleşmeler, şu 3 koşul varsa anlamlıdır:
Fiyat Primi: Satın alınan müşterinin birim maliyetinin çalınacak müşterinin maliyetinden düşük olması çok önemlidir.
İşletme Modeli: Satın alınan şirkete mas edilecek işletme modeli sağlam ve zinde olmalıdır.
Entegrasyon: Yönetim nasıl entegre olacağını bilir.
Kaynak: Michael Treacy’nin "İki Haneli Büyüme" adlı kitabından alınmıştır.

AİLE ŞİRKETLERİ VE KURUMSALLIK

Aile şirketlerinden daha kalıcı ve evrensel bir kurum var mıdır? diye sormuş Profesör William O’Hara, son kitabı Centuries of Success’te (Yüzyıllık Başarı). Cevabı da yine kendi vermiş: “Uluslararası şirketlerden önce aile şirketleri vardı. Sanayi Devrimi’nden önce aile şirketleri vardı. Aydınlanma Çağı’ndan önce, hatta Roma İmparatorluğu’ndan önce aile şirketleri vardı”. O’Hara bunları boşuna söylememiş. Çünkü araştırmalarına göre, şu anda dünyada (bilinen) yaşayan en eski aile şirketi, Japon tapınak inşaatçısı Kongo Gumi.
Firmanın 578 yılında kurulduğunu söylediğimde herhalde şüpheye mahal kalmaz. Bunun da ötesinde halen dünyada 200 yıllık tarihi olan 100’ün üzerinde aile şirketi olduğunu bilmek de sanırım O’Hara’nın tezine katkıda bulunacaktır.
Evet, aile şirketleri oldukça eski ve köklü bir fenomen; tüm çağlarda var olmuş ve var olmaya da devam edecek. Sosyo-ekonomik yaşamın vazgeçilmez bir parçası haline gelen aile şirketleriyle ilgili yapılan araştırmalar, bugün dünyadaki şirketlerin yaklaşık dörtte üçünün aile şirketi olduğunu söylüyor. Tüm şirketler içinde aile şirketlerinin oranı ise İtalya´da yüzde 99’u, Almanya´da yüzde 80´i, Türkiye´de ise yüzde 92’yi buluyor.
AİLE ŞİRKETLERİNİN PROBLEMLERİ
Aile şirketleri çok, ama maalesef problemleri de çok ve çeşit çeşit. Tolstoy’un Anna Karenina’nın ilk cümlesinde de söylediği gibi “Bütün mutlu aileler birbirine benzer, mutsuz ailelerin ise kendilerine özgü mutsuzluk biçimleri vardır”. Ancak sanırım her yol Roma’ya çıkıyor; yani tüm mutsuzluklar tek bir önemli kavramdan şekilleniyor: Kurumsallık.
İstatistiklerin, aile şirketlerinin yüzde 30’unun ikinci nesilde ve sadece yüzde 12’sinin üçüncü nesilde devam edebildiğini söylemesi, kurucudan sonra yönetimi devralacak ikinci nesil aile üyesinin belirlenmesi ve hazırlanmasını sağlayacak devir planının genelde var olmaması, profesyonel yöneticilerin aile şirketlerinde çalışmakta zorlandıkları gerçeği, hepsi aslında söz konusu firmaların kurumsallaşma anlamında geri kalmış olmasından kaynaklanıyor.
Aile şirketleri, yaşanan ekonomik krizlerden çok fazla etkilenmeden faaliyetlerini sürdürürken, maalesef aile içi sorunlar nedeniyle varlıklarını uzun süre devam ettirmeyi başaramıyor. ‘Mülkiyet’ ve ‘yönetim’ sorunlarını birbirlerinden ayrıştıramamanın bedelini ödemeye devam ediyorlar. ‘PATRON ŞİRKETİ’NDEN KURUMSALA
Peki ne demek bu kurumsallaşma? Sözlük anlamı: “Sürdürülebilir başarı için gereken yönlendirme, yönetim ve kontrol sistemlerinin uygulanması“. Yani başarının sürdürülebilirliği için gerekli yöntemlerin uygulanması. Sihirli bir sözcük. Ama görünen o ki, ulaşılamaz değil. Çünkü bugün aile şirketlerinin birçoğu kurumsallaşmayı başarmış. Bugün dünyanın en büyük 500 şirketinin yüzde 40’ı aile şirketi.
ABD’de 18 milyondan fazla şirket var ve bunların yüzde 90’ı aile şirketi. En büyük 100 şirketin İtalya’da 43’ü, Fransa’da 26’sı, Almanya’da ise 17’si aile şirketi.
Bu hafta İnsankaynaklari.com’la yaptığımız ankette de amacımız aile şirketlerinin ne kadar kurumsallaşabildiği konusunda veri toplamaktı. Okuyucularımıza ne tip bir şirkette çalıştıklarını sorduk: Kitlemizin dörtte üçünün yerli bir şirkette, geri kalanının yabancı bir kurumsal şirkette çalıştığını da belirlediğimizi ankette, şu anda ‘kurumsal bir yerli şirkette’ çalıştığını söyleyen kişilerin oranı yüzde 29 olarak belirlendi. ‘Bir patron firması’ şıkkını seçen ve kurumsallaşamamış bir aile şirketinde çalıştığını varsaydığımız kitlenin oranı ise yüzde 45. Tabii ki tüm kurulan yerli şirketlerin aile şirketi olarak kurulduğunu varsaymak mümkün değil, ama çoğunluğun öyle olduğunu düşünürsek, yerli şirketler içinde yüzde 40’ı kurumsallaşabilmiş sonucuna varabiliyoruz. Yani aslında uluslararası rakamlarla benzer rakamlar bulmuş olduk, ki bu da aile şirketlerinin evrenselliğinin devam ediyor olduğunu göstermek adına oldukça ilginç bence.
KURUMSALLAŞMANIN GETİRDİĞİ BAŞARI
Aile şirketleri kurumsallaşmaya görsün, başarıların ardı arkası kesilmiyor. Bunu destekleyen yapılmış birçok araştırma var. Mesela, The Journal of Finance’de yayınlanan American Üniversitesi’nden Ronald C. Anderson ve Temple Üniversitesi’nden David Reeb’e ait araştırma. Bu çalışmada, söz konusu akademisyenler, aile şirketleri ve diğer şirketlerin performanslarını karşılaştırmış. Sonuçta aile şirketlerinin, aynı sektördeki diğer şirketlere göre daha başarılı olduğunu saptamışlar.
Bir başka araştırma ise Spencer Stuart ile BusinessWeek dergisi tarafından ortaklaşa düzenlenmiş. Bu araştırmada aile şirketleri ile aynı sektördeki diğer şirketlerin performansları karşılaştırılmış. Örneğin, aile şirketlerinin hissedarlarına verdiği temettü yüzde 15.6 iken, aile olmayanlarda yüzde 11.2’de kalmış. Aktiflerden kâr oranı aile şirketlerinde yüzde 5.4, diğerlerinde yüzde 4.1 oranında gerçekleşmiş. Ve en önemlisi kârdaki artış aile şirketlerinde yüzde 21.1 düzeyine çıkarken, aileyle yönetilmeyenlerde yüzde 12.6’da kalmış.
2006’da London Business School’un da katkılarıyla gerçekleştirilen İngiltere Global Girişimcilik Araştırması (Global Entrepreneurship Monitor -GEM UK 2006) aile şirketlerinden, diğer kuruluşlara göre daha fazla oranda yeni şirket türediğini belirlemiş. Aynı araştırmada aile şirketlerini daha fazla oranda gençlerin yönettiği, dolayısıyla aile şirketlerinin gençlerin girişimciliğini tetiklediği belirlenmiş.
İlginç bir başka bulgu da MassMutual Financial Group ve Babson College tarafından 2002 yılında yapılan araştırmadan: Kadınların sahip olup yönettikleri aile işletmeleri, erkeklerin sahip olup yönettiklerine göre daha üretkenmiş. Aynı zamanda bu şirketler, liderliğin kimden kime geçeceği konusuna daha fazla öncelik veriyorlar ve daha fazla önlem alıyorlarmış.
İşin özü: Aile şirketi veya patron şirketi lafı belki ilk etapta kulakta çok hoş bir tını yaratmıyor. Ancak duyduğunuzda hemen o şirketi listenizden silmeyin. Zaten toplam işyerlerinin yüzde 99’unun küçük-orta ölçekli işletmelerden oluştuğu bir ülkede, kuvvetle muhtemel aile/patron şirketleriyle karşılaşacaksınız. Söylediğim gibi, rakamlar ‘yönetim’ ve ‘mülkiyet’ problemlerini çözmüş olan aile şirketlerinin birçok açıdan çalışmak için daha uygun yerler olabileceğini gösteriyor. Tüm dünyada olduğu gibi, ülkemizde de KOBİ’lere ve aile şirketlerine ‘profesyonelleşme’ adına yoğun destek verilmeye çoktan başlanmış olması da, var olan ihtimalleri daha da kuvvetlendiriyor. Doğru şirketle - doğru aile şirketiyle- karşılaşmanız belki de sadece an meselesi. Her klişeye kanmayın.
Umut Sarp Zeylan
insankaynaklari.com

İslam dünyasının en büyük 100 şirketinin 24'ü Türk

Suudi petrolcü Aramco'nun başını çektiği listeye Koç Holding altıncı sıradan girdi. Sabancı, Ziraat, Doğan, İş Bank ve Ülker'in yer aldığı 12 Türk şirketi, en büyük 50 arasında
İslam dünyanının en büyük 100 şirketinden 24'ünün Türk olduğu belirlendi. Suudi petrol şirketi Aramco'nun başını çektiği '2007 En Büyük 100 Şirketi' (DS100) sıralamasında Koç Holding altıncı oldu. Aralarında Sabancı Holding, Ziraat Bankası, Doğan Holding, İş Bank ve Ülker'in de bulunduğu 12 Türk şirketi, en büyük 50 arasında yer aldı. Bu arada, Koç Holding, Ülker, Vestel ve İş Bankası da 'En Heyecan Verici 15 Şirket' listesinde de bulunuyor. 'Dinar Standard' adlı iş stratejisi yayını tarafından belirlenen İslam dünyasının '2007 En Büyük 100 Şirketi' (DS100) ile ilgili araştırmada İslam Konferansı Örgütü üyesi ülkelerdeki şirketler, 2006 yılı gelirleri itibarıyla değerlendirmede dikkate alındı.
En büyük beş şirket devletin

Suudi petrol şirketi Aramco'nun başını çektiği listeye 24 Türk şirketi girdi. Koç Holding'in altıncı olduğu sıralamada aralarında Sabancı Holding, Ziraat Bankası, Doğan Holding, İş Bankası ve Ülker'in de bulunduğu 12 Türk şirketi, en büyük 50 arasında yer aldı. Araştırmaya göre, İslam dünyasının en büyük beş şirketi, devlete ait beş kuruluştan oluşuyor. Suudi petrol şirketi, 199.7 milyar dolarlık gelir ile birinci olduğu listede İran ulusal petrol şirketi 90.7 milyar dolarla ikinci, Kuveyt petrol şirketi 59.4 milyar dolarla üçüncü, Malezya petrol şirketi 50.9 milyar dolarla dördüncü, Irak ulusal petrol şirketi ise, 45 milyar dolarla beşinci oldu.
Şirketlerin toplam geliri 1.080 trilyon dolar Sıralamada altıncı olan Koç Holding'in 34.5 milyar dolarlık geliri olduğu belirtilirken ilk 20 arasında da bulunan Sabancı Holding'in gelirleri 12 milyar, Petrol Ofisi'nin gelirleri 9.5 milyar dolar olarak belirlendi. Bu arada, Dinar Standard bu konudaki değerlendirmesinde petrol fiyatlarının sektördeki şirketlerin yanısıra altyapı ve hizmet şirketlerini de olumlu etkilediğine dikkat çekildi. DS100 şirketlerinin toplam gelirleri, 1.08 trilyon doları bulduğuna, bunun önceki yıla göre yüzde 14.5 oranında bir artış anlamına geldiğine dikkat çekilirken Fortune dergisince belirlenen 'Dünyanın En Büyük Şirketleri'nin toplam gelirlerinde artış ise yüzde 10 olarak gerçekleştiğine işaret edildi. Sağlanan büyümenin önemli ölçüde birleşme ve satın almalardan kaynaklandığı da belirtirken bu çerçevede Koç Holding'in Tüpraş ve Yapı Kredi, Suudi Oger'in de Türk Telekom alımına vurgu yapıldı. Dinar Standard'ın çalışmasında ayrıca, 'DS100' arasındaki 'En Heyecan Verici 15 Şirket' de ortaya çıkarıldı. Bu listeye Türkiye'den Koç Holding, Ülker, Vestel ve İş Bankası girmeye başardı.

"2007'de 26.7 milyar $'lık şirket evliliği oldu, bu yıl hedef 20 milyar $"

Ernst & Young Kurumsal Finansman tarafından hazırlanan rapora göre, 2007 yılında Türkiye'deki şirket birleşmeleri ve satın almaları 26.7 milyar dolar olarak gerçekleşti. Rapora göre, geçen yıl yoğun siyasi gündem, genel ve Cumhurbaşkanlığı seçimleri, Irak sınırında yaşananlar, yurt dışı finansal piyasalarında yaşanan tutsat kökenli kriz ve artan enerji maliyetlerine karşın şirket evlilikleri açısından yine de çok hareketli bir yıl olarak gerçekleşti. Raporda yabancı yatırımcıların geçen yıl da yerli yatırımcıları geride bırakarak toplam 16.9 milyar dolar yatırım yaptığı belirtildi.
ÖZELLEŞTİRME 12 MİLYAR $
Türkiye'nin önde gelen şirketlerin hissedar ve üst düzey yöneticilerinin, ülkedeki birleşme ve satın alma ortamı ile ilgili değerlendirme ve beklentilerini de ortaya koyan Birleşme ve Satın Alma İşlemleri 2007 Raporu'na göre, 2008'de de olumlu hava devam edecek. Birleşme ve satın alma işlemlerinin 2008'de de hız kaybetmeden devam etmesi, toplam işlem değerinin 18-20 milyar dolara ulaşması ve özelleştirme gelirlerinin 10-12 milyar dolar seviyesinde olması öngörülüyor. 2007 yılında 1.9 milyar dolar tutarında işlem gerçekleştiren özel sermaye fonlarının yatırım tutarının da bu yıl 4-5 milyar dolara ulaşması bekleniyor. İş dünyasının gelecek yıl birleşme ve satın alma faaliyetleri açısından hareketlilik beklediği sektörler arasında bankacılık, enerji, gayrimenkul, perakende ve ulaşım öne çıktı.

McDonald’s Starbucks’a rakip oluyor

Dünyanın önde gelen fast food zinciri McDonald’s, restoranlarında kahve barları açarak müşterilerine çeşitli kahveler sunacak.

NEW YORK - McDonald’s, dünyaca ünlü kahve mağazaları zinciri Starbucks’a rakip oluyor. Şirket, restoranlarında kahve barları açarak müşterilerine filtre kahvenin yanı sıra, espresso ve latte gibi diğer kahve çeşitlerinden de sunacakABD’deki 14 bin restoranında kahve barı açacak olan McDonald’s, bu sayede yıllık satışlarını 1 milyar dolar artırarak 21.6 milyar dolara ulaştıracak

Kaynak: NTVMSNBC

Ülker artık bisküvinin yanında çay içirecek

Çikolatada Godiva, ekmekte UNO’yu satın alan Ülker şimdi de iki çay şirketine ortak oluyor. Ülker, Oba Çay ve Doğa Çay’ın çoğunluk hisselerini satın almak üzere yürüttüğü görüşmelerde son aşamaya geldi. Her iki şirketle de iyiniyet sözleşmesi imzalandı. Dün sabah saatlerinde Ülker’den yapılan yazılı açıklamaya göre “Yıldız Holding, 2008 stratejileri çerçevesinde kendi pazarında yenilikçi, girişimci, öncü ve büyüme potansiyeli olan, pazar payı küçük ama marka gücü yüksek şirketlerle büyümeye devam edecek. Bu kapsamda çay kategorisinde iki firmayla görüşmeler devam ediyor. Söz konusu iki şirket ağırlıklı olarak Yıldız Holding sahipliğine geçecek olup her iki şirketin kurucuları, Oba Çay adına Metehan Berktaş ve Doğa adına da Feryal Menemenli görevlerini devam ettirecekler” denildi.

SOFİSTİKE ÇAYDA BÜYÜME VAR

Ülker daha önce de çay pazarında Natura markasıyla yer almış ancak istediği rakamlara ulaşamayınca üretime son vermişti. Ülker’in çoğunluğunu satın aldığı şirketlerden Oba Çay, siyah Türk çayında 19 yıllık bir geçmişe sahip. Diğer şirket Oba ise gittikçe büyüyen fonksiyonel çay pazarının güçlü firmalarından biri. Doğa, sofistike çayların yanı sıra kahvaltılık tarım ürünleri, doğal reçel, marmelat ve şerbetler gibi ürünlere de sahip. 19 yıl önce Oba Çay’ı kuran işadamı Metehan Berktaş, Ülker’le ortaklığın Oba Çay’a sınıf atlatacağını söyledi. Görüşmelerin son noktaya geldiğini ve iyi niyet anlaşması imzalandığını belirten Berktaş, “Bu ortaklık Oba Çay’ın yurtdışına açılmasının yolunu açacak” dedi. Şirket yönetiminin kendisinde ve ekibinde olacağını belirten Berktaş, “Ülker’in dağıtım ağı, araştırma-geliştirme laboratuvarları, finansman gücünden yararlanacağız. Şirketimiz açısından çok önemli bir ayrıcalık” şeklinde konuştu.

Esin GEDİK

Akşam

Şişecam ve Cam Sektörü

Artık dünya markası üretiyoruz Başbakan Erdoğan Türkiye'nin artık Şişecam gibi dünya markalarını üreten bir ülke olduğunu kaydetti. Hiçbir başarının tesadüfi olamadığını ifade eden Erdoğan, "Derinlikli vizyon çok çalışmak ve kendimizi sürekli geliştirmemiz ve güncelleştirmemiz gerekmekte" dedi.

Şişecam'dan Uzakdoğu'ya 1 milyar $'lık yatırımla cevap ..

Şişecam Bursa Yenişehir'de milyar dolarlık bir yatırıma imza attı. Başbakan Erdoğan, "Şişecam Uzakdoğu rekabetine karşı geri çekilmek yerine ileri atılmayı yeğledi" dedi..

Dünyanın en büyük 13'üncü cam fabrikası olan Şişe ve Cam Fabrikaları AŞ (Şişecam), yatırımlarına Bursa Yenişehir'i de ekledi. 2005'ten bu yana yapılan yatırımlarla toplam 1 milyar dolar harcama yapılan ve bin 400 kişiye iş imkânı yaratan Yenişehir tesislerinin açılışını yapan Başbakan Recep Tayyip Erdoğan, Şişecam'ın Uzakdoğu rekabetine karşı geri çekilmek yerine ileri atılmayı yeğlediğini söyledi. Şişecam'ın dün yapılan yeni tesis açılışına Başbakan Erdoğan'ın yanı sıra Sanayi Bakanı Zafer Çağlayan, Çalışma Bakanı Faruk Çelik, Türkiye İhracatçılar Meclisi (TİM) Başkanı Oğuz Satıcı, Şişecam Genel Müdürü Doğan Arıkan, Şişecam Düz Cam Grup Başkanı Gülsüm Azeri, yerel yöneticiler ve çok sayıda davetli katıldı. İlk etapta 5 tesisin devreye sokulduğu fabrikada altıncısı önümüzdeki günlerde hizmete girecek ve böylece 1 milyar dolara ulaşacak yatırım sayesinde bin 400 kişiye istihdam sağlanacak. Yatırımın yarısı özkanaklardan yarısı Avrupa Yatırım Bankası'ndan Euro libor + 0.50 faizle (yaklaşık yüzde 3) sağlandı. Başbakan Erdoğan, "Şişecam Türkiye'de göğsümüz kabartan yatırımlara hamdolsun bir yenisini daha ekledi" diyerek başladığı konuşmasında, Şişecam'ın Uzakdoğu rekabekine karşı geri çekilmediğini aksine ileri atıldığını belirtti.

'DÜNYA MARKALARI ÜRETİYORUZ'

Erdoğan, "Cam gibi zaman alan komplike yatırım süreci olan bir yatırımı bu kadar kısa sürede yapması takdire şayandır. 2.5 milyar dolar ciro, 17 bin çalışan, 84 üretim tesisi 130 ülkeye satış gerçekleştiren bir şirket Şişecam. Bu başarıyı dünya finans şirketlerinin yüzde 40'ını oluşturan kreditörler de takdir ediyor, hepsi buradalar. Dünya liderliğine oynayan Şişecam'ın vizyonun sanayiye örnek olacağına inanıyorum. Türkiye'nin hedeflerine ulaşması için gereken anlayış bu anlayıştır" diye konuştu. 23 çeyrektir Türkiye'nin kesintisiz büyüdüğüne dikkat çeken Erdoğan, bu büyümenin petrol fiyatları ve zaman zaman gerçekleşen global piyasalardaki dalgalanmaya rağmen gerçekleştiğini kaydetti.
Kaynak : Sabah