KRİZ DERİNLEŞİYOR

İzlanda'da hükümet, geçen yılki finansal çöküşten sonra ayakta kalan son bağımsız bankaya da el koydu.

İzlanda Finansal Denetleme İdaresi (IFSA), likidite problemi bulunan Straumar Burduras bankasına el koyulduğunu ve bankanın ticari faaliyetlerinin durdurulduğunu açıkladı. Açıklamada, bankadaki bütün mevduatın tamamen garanti altında olduğu belirtildi.
Bankadan yapılan açıklamada ise, “Güçlü sermaye durumu ve fon bankalarının desteğine rağmen, Straumur Burduras yatırım bankası, likidite durumunun, faaliyetlerini uzun süre sürdürmek için yeterli olmadığına inanıyor” denildi.IFSA'nın, bankanın yönetim kurulunun görevine son verdiği ve bankanın sorunlarının en iyi nasıl çözüleceğine karar vermek için bir komite atadığı belirtilen açıklamada, “bunun sonucu olarak Straumur Burduras kapandı” ifadesi kullanıldı.
Bankanın üst yöneticisi William Fall da görevinden istifa etti.İzlanda'da finansal sektör, küresel finansal krizin etkisini artık iyice hissettirmeye başladığı geçen yıl ekim ayında, milyarlarca dolar borç yüzünden batmış, hükümet üç büyük bankasına el koymuştu

Kriz dönemlerinde pazarlama

Ekonomik kriz dönemlerinde, yöneticiler hızla harcamaları kısma kararı alır ve bunun ilk adımı da reklam harcamalarıdır. Zaten üst yönetimde görev alan ve çoğunluğu finans kökenli olan kişiler, reklamın gücüne pek inanmaz. Onlar pazarlamayı ve reklamı, kar yaratan bir faaliyet olarak değil, rakiplere karşı bir savunma önlemi olarak görür.
Bugüne kadar devrim yaratan pek çok kitaba, pazarlama sektörünü derinden etkilemiş onlarca makaleye imza atmış, Northwestern Üniversitesi Profesörü Philip Kotler’in; ‘Pazarlama harcamalarını kesme demek kolay. İşlerin kesatlaştığı dönemlerde bize nasihat değil, somut öneriler lazım’ diyenlere cevabı şu:“Resesyon kapıyı çaldığında yapılacak en doğru iş, çok işlevli bir komite kurmak ve tüm maliyetleri gözden geçirmektir. Komite, şirketin promosyon faaliyetlerini, dağıtım kanallarını, pazar segmentlerini, müşteri kitlesini ve coğrafi yayılımını tek tek inceleyip, maliyetleri düşürülecek alanları belirlemelidir. Her şirketin, zarar ettiği veya zayıf olduğu bir promosyonu, bir dağıtım kanalı, müşteri kitlesi ve coğrafi bölgesi vardır. Resesyon döneminde ev temizliğine ve tasfiyeye bu zaaf noktalarından başlamak gerekir.İşlerin durgunlaştığı dönemler, şirketin gelişme döneminde aldığı fazla kiloları eritmek için iyi bir fırsattır. Lüks harcamaların ve gereksiz savurganlıkların azaltılması şirketi daha sağlıklı bir duruma getirir.
Maliyetleri düşüren yalın yönetim tekniklerini normal zamanda uygulayan tutumlu şirketler, işler durgunlaştığında fazla sıkıntı çekmez. Müşterilere normal zamanlarda sunulan kalite ve hizmet düzeyini, durgunluk döneminde düşürmek rakipleri güçlendirir. Maliyetleri şirket içinde azaltmak yerine, yükü yan sanayi kuruluşlarına ve bayilere aktarmak da yanlıştır. Yeterli sermayesi olan şirketler, resesyonda geriye yaslanmak yerine rakiplerinin pazar paylarına göz dikebilir. Bu şirketler için zor günler yeni bir büyüme fırsatı yaratır. Finansal gücü yeterli olmayan işletmeler ise, pazarlama harcamalarında total bir kısıtlamaya gitmek yerine, doğru bir analiz ile eksik ve verimsiz faaliyetlerinde kesinti yaparak rahatlayabilirler.”

Paniğe Kapılan Girişimci Nerede Hata Yapar?

Kotler’in ifade ettiği kriz dönemi pazarlama yanlışlarını, Referans Gazetesi Yazarı Faruk Türkoğlu “düz mantık hataları” olarak adlandırıyor. Türkoğlu, kriz döneminde paniğe kapılan girişimcilerin yaptığı 3 ana hatadan bahsediyor:
1. Maliyetleri düşürmek için, ilk adım olarak pazarlama ve reklam bütçelerinde kesinti yapılır.

2. Ekonomiler durakladığında, iç ve dış talep ile satışların aynı oranda düşeceği varsayılır.

3. Zor günler için belirlenen strateji, dönem boyunca hiçbir değişiklik yapılmadan aynen uygulanır.
Bu önlemlerin gerisinde, “düz mantık yaklaşımı” ve ‘Ekonomi daraldığına göre benim de işlerim daralacak’ düşüncesi yatar. Düz mantığın kaçınılmaz sonucu, savunmaya ağırlık vermek ve geriye yaslanmaktır. Oysa farklı düşünce tarzı, yaklaşım ve önlemlerle, durgunluk dönemlerinde bile işin geliştirilmesi, hiç olmazsa hasarın asgari düzeyde tutulması mümkündür.
İşlerin durgunlaştığı dönemleri basmakalıp düşüncelerle ve üstünkörü önlemlerle geçiştirmek zordur. Sıkıntılı dönemler, geçmişten daha farklı ve analitik düşünmeyi, ayrıntıları dikkate alan bir “ince ayar” yaklaşımını gerektirir. Böyle dönemlerde, aşağıdaki konuların çözümlerini planlayan şirketler, krize karşı daha güçlü durabilir:

Gelir kaymalarının incelenmesi:

Yeni dönemde gelir gruplarının tercihlerinde aşağıya doğru kaymalar görülür. Durgunluk dönemlerinde ortanın üstü gelir grubundaki tercihlerin niteliği, orta sınıfa doğru yaklaşır. Orta sınıftakiler de ortanın altı gelir grubunun satın aldığı ürün ve hizmetlere ilgi duyabilir. Girişimciler bu kaymaları dikkate alark ürün farklılaştırmasına gidebilir ve satışlarını artırabilir.
Geçici indirimler: Müşteri kaybetmemek için, bazı ürünlerin fiyatında, kaliteyi düşürmeksizin geçici olarak indirim yapılabilir. Bu uygulama, bir süre için kar marjlarını düşürse de müşterinin orta vadedeki sadakatini güçlendirir.
Yeni ürün konseptleri:

Yeni dönemde ekonominin genel seyrinin, ailelerin geçimleri üzerindeki etkilerini analiz edip, yeni ürün konseptleri geliştirmek satışları artırabilir. Özellikle yeni teknolojiler kullanılarak üretilecek göz alıcı ürünler, durgunluk döneminde bile tüketicilerin satın alma kararlarını olumlu etkileyebilir.
Kompakt ürünler:

Durgunluk dönemlerinde fiyatı makul, ancak kalite seviyesi yüksek “kompakt” ürünler geliştirmek, düşen talebi canlandıracak, karlar marjını düşürse de markaların gelir düzenini koruyacaktır.

Kaynak: Bu yazı, Kolay İletişim tarafından, KobiFinans için derlenmiştir.

KOBİ’lerin Doğrudan Pazarlamadaki Başarısı İçin 10 Sır

Küçük olduğunuz gerçeğini avantaja çevirin:

Doğrudan pazarlamanın insancıllaştırılması büyük işletmeler için zor, küçük işletmeler için daha kolaydır. Siz binlerce mil uzakta da olsanız, müşterinizin yerel bir esnafla konuşuyormuş gibi hissetmesini sağlayın. Müşterilerinize küçük bir şirket olduğunuzu söyleyin. Sizi ve şirketinizi özgün yapan özellikleri net, berrak ve akılda kalacak şekilde belirtin. Neden müşteriniz olması için mükemmel bir şirket olduğunuzu ve bu özel ürünü/hizmeti satmaya nasıl hak kazandığınızı anlatın. Ürününüz ne kadar sıradan görünürse görünsün, onu parlatmanın bir yolunu bulun ki, müşterinizin onsuz yapamayacağı bir şey haline gelsin. Yaptığınız işe olan tutkunuzu müşterinizle paylaşın.
Küçük deneyin ama büyük düşünün:

Küçük bir deneme ve minimum harcama ile işe adım adım başlayabilirsiniz. Bu şekilde bütün paranızı tek bir kampanyaya yatırmaktan daha tedbirli davranmış olursunuz. Pazarlama planınız ise işiniz büyüdükçe izleyebileceğiniz bir yol çizmelidir. Her genişlemede, belirli bir sayıda yeni liste eklemeyi planlayın. Hedef ve planlarınızda esnek olun.

Müşterinizle devam eden bir ilişki geliştirin:

Şunu gözünüzde canlandırın. Çok hoşlandığınız biriyle ilk randevunuz. İyi vakit geçirdiniz, gecenin sonunda ‘İyi geceler’ deyip ayrıldınız. ‘Daha yeni çıktık, onun için yeni randevu için bir altı ay bekleyeyim’ mi dersiniz? Tabii ki hayır. ‘Çok güzeldi, tekrar görüşelim mi’ diye ilişkiyi sağlamlaştırmak istersiniz. Küçük bir işletme de aynısını yapmalıdır. Fakat bazı küçük işletme sahipleri, müşteri örneğin kendisinden bir kitap aldığında, ‘Altı ay içinde onu yeniden arayıp, yeni bir şey almaya hazır mı diye bakayım’ şeklinde düşünür. İlki biter bitmez, müşteriye ikinci bir randevu teklif etmelisiniz. Bu, onun ilişkiyi sürdürmeye, yani bir sipariş vermeye en niyetli olduğu andır. Her zaman sunacağınız bir şey olsun. Sunduğunuz hizmeti geliştirmek veya mevcutlara yeni ürünler eklemek için planlar yapın.
Garantiniz üzerinde durun:

Müşteriler bazen tanıdık bir markaya güvendikleri için büyük şirketlerden alım yapar. Özellikle daha önce hiç duymadıkları küçük bir şirketten ise alım yapmak istemeyebilirler. Garantiniz onlara ürünü iyi bir durumda teslim alacakları ve memnun kalmazlarsa bir yaptırımları olacağı konusunda güven verecektir.
Veritabanınızı başta itibaren iyi durumda tutun:

Büyük şirketler genellikle ilk müşteri listelerinde yeterli bilgi bulunmadığı için, veritabanlarını genişletmek için binlerce dolar harcar. Müşterilerin alımları ve onlarla ilgili işlemlerden bilgi çıkarabilmeli (sizden neyi, ne zaman ve kaç kere aldılar) ve toplayabildiğiniz kadar demografik ve psikografik veri toplamalısınız.
Pazarlama çabalarınıza işe yaramaları için şans verin:

Her kampanya veya bülten acil sonuçlar yaratmaz. Bazı küçük şirketler, doğrudan pazarlamada bir süre para kazanılmayacağını ne yazık ki anlayamıyor. Bu küçük şirketler için yutması zor, ama gerekli bir ilaç. Herkes, bir gecede milyon dolarlık başarı öykülerini duymuştur ama bunun istisnaları da vardır.

İpucu:

Doğrudan pazarlamada, çoğunlukla başlarda para kaybedebilirsiniz. Bunu para kaybı değil, eğitim kazancı olarak görün. Pazarı araştıran bir dedektifsiniz. Sonuç çıkmazsa da ipucunu izlemelisiniz. Eğer buna inanırsanız ödülünüzü alırsınız.

Küçük bir bütçeyi akıllıca kullanın:

Doğrudan pazarlamaya giren küçük bir şirketin en belirgin dezavantajı bütçesinin küçüklüğüdür. Bir kampanyaya başlarken, kaynakların dikkatlice değerlendirilmesi gereklidir. Bazen daha fazla para bulana kadar, pazarlama planlarını bekletmek ve daha iyi olabilir. Yalnızca bir test yapacak para varsa ve bu test de olumlu sonuç vermezse ne yapacaksınız?

Bütün seçeneklerinizi keşfedin:

Üretici iseniz ürününüzü bir başkasının katalogunda veya paket dolgusu olarak deneyebilirsiniz. Örneğin el sanatı ürünleri üretiyorsanız, bir el sanatları yayıncısına yaklaşabilir ve tamamlama paketlerinde sizin ürününüzün de bulunup bulunmayacağını sorabilirsiniz. Pakete girebilmek için onlara belli bir ücret ödemeniz gerekebilir ama bu size ürününüzü bir başkasının postası içinde ucuz yoldan deneme olanağı verir.

Fırsat önerinizi olabildiğince ilgi çekici yapın:

İnsanların satın alma alışkanlıklarını değiştirmek büyük çaba gerektirir. Çoğu küçük iş sahibi, ‘İndirim yapacak ya da hediye verecek gücüm yok’ der. Ürününüzü hediye veremiyorsanız, onu tam fiyatından alanlara eşantiyon olarak başka bir şey sunun. Bunun olası müşteri tarafından geri çevrilmesi zor bir şey olmasına dikkat edin.

Tedarikçilerinizle ilişkilerinizi geliştirin:

Doğrudan pazarlamada en önemli şeylerden biri, aynı müşterilerinizle olduğu gibi tedarikçilerinizle de ilişki kurmaktır. Ödevinizi yapın. Bölgenizdeki çeşitli basımevlerini, tasarımcıları vb. sizin özgün tasarımlarınız için kim gerekiyorsa onları belirleyin. Küçük şirket olmanın avantajını kullanın. Biraz dolaşırsanız, yeni başlayan birine bir şans vermek isteyen bir tedarikçi bulabilirsiniz. İşe başlamanız için size yardım etmeye istekli kaç tane tedarikçi olduğunu görünce şaşıracaksınız.

Uzman tavsiyesi alın:

Eğer çeşitli yayınlara reklam verecekseniz, onların reklam müdürlerine bu reklamın etkili olup olmayacağını, dergi veya gazetesinde göze çarpıcı bir yerde yayınlanması için yapabileceğiniz bir şey olup olmadığını sorun. İnsanlara bir şey sorunca gururları okşanır ve bildiklerini paylaşmaktan zevk alırlar.

Kaynak: Bu yazı, Kolay İletişim tarafından, KobiFinans için, Lois K. Galler’in “Karlı Doğrudan Pazarlama” adlı kitabından derlenmiştir.

Pazarlamadaki yeni trendlere yelken açanlar kazanacak

Son yıllara kadar yöneticilik bir raylar üzerindeki treni veya bir otoyolda otomobili yönetmek gibiydi. Başlangıç noktasından bir yol haritası ile yola çıkıldığında, hedefe ulaşmak için gerekli bilgi, yetenek ve becerilere sahip olanlar başarıya ulaşabiliyordu.
Küreselleşme döneminde ise girişimcilerin ve yöneticilerin işi zorlaştı. Artık iş insanı, uçsuz bucaksız pazar okyanusunda tek başına hedefine ulaşmaya gayret ediyor. Ekonominin kaptanları, bu kez bir buharlı gemiyi yönetmenin kolaylıklarına da sahip bulunmuyor. Günümüzün iş hayatı tüm sıkıntıları, belirsizlikleri ve sert fırtınaları ile sanayi devrimi öncesi denizciliğine benziyor. Bir yöneticinin bilmesi gerekenler hızla artsa da yönetim bilgi ve becerileri yeni dönemde önemini yine de koruyor. Çünkü "Geminin hızı rüzgârın nasıl estiğine değil, sizin yelkenleri nasıl açtığınıza bağlıdır" diyen ünlü yazar Mark Twain'in sözü bugünün iş dünyasında da geçerli. Ancak küresel pazarlarda rüzgârın nereden ve nasıl eseceği, çalkantıların ne zaman ortaya çıkacağı ve fırtınaların ne zaman patlayacağı hiç de belli değil.
Makroya değil mikroya bak
Geçen yüzyılda makroekonomik değişimler şirketlerin ve iş dünyasının tümünü etkilerdi. İşler açıldığında, her şirketin satışları ve kazancı artardı. Resesyon veya kriz yaşandığında ise tüm şirketlerde kazanç grafikleri tepetaklak aşağı giderdi. Yeni yüzyılda ise ekonomi genelde canlansa da değişen koşullara uyum göstermeyi ihmal eden ve geleneksel pazarlama yöntemlerine tutunan şirketlerin durumu kötüye gidebiliyor. Geleceğe hazırlıklı olan ve pazarlamadaki yeni trendleri fark eden şirketler ise ekonomi ve sektör kötüye gitse de pazar paylarını büyütebiliyor. Bugünün girişimcileri ve yöneticileri dünya ve ülke ekonomisindeki gelişmeleri tabii ki bir erken uyarı sistemi ile yakından izlemek ve önlem almak zorunda. Ancak iş insanlarının şirketlerine yalnız makroekonomik göstergelere bakarak yön vermeleri artık yeterli olmuyor. Varkalmak ve büyümek için şirket çapında üretim, pazarlama, lojistik, ürün farklılaştırması, dağıtım kanalları gibi mikroekonomik değişkenleri de hesaba katmak gerekiyor.
Bahane ve mazeret üreten, ağlayıp sızlayan, sürekli olarak devlet desteği ve yardımı isteyen bir yönetim anlayışı ise yeni koşullara uyum önündeki en önemli engellerden birini oluşturuyor. Risklerden korunmaya öncelik veren, işinin açılması için genel bir ekonomik canlanmayı bekleyen bir yönetim zihniyeti, küresel dönemde ayakta kalma şansı ise giderek azalıyor. Pazardaki yeni rüzgârlar
William Arthur Ward adlı Amerikalı yazar, ruh hali ve kişiliğe göre kaptanların davranışlarını şöyle anlatıyor: "Karamsar, ters esen rüzgârlardan yakınır. İyimser, rüzgârın dönmesini bekler. Gerçekçi ise yelkenlerini esen rüzgâra göre ayarlar." Philip Kotler, kendini başarıya adamış ama sonuna kadar gerçekçi olan ekonomi kaptanlarına pazarda esen rüzgârların tabiatı hakkında şu ipuçlarını veriyor:
- Geçmiş dönemlerde iş insanları ürünler ve mallar üzerinde yoğunlaşmıştı. Günümüzde ise ürün merkezli ekonomiden servis veya hizmet merkezli ekonomiye geçiliyor. Artık servisin önemi artıyor ve ürünler servisin sunulduğu bir platform olarak görülüyor.
- İnsanlar bir şey satın alırken aynı zamanda bir deneyim yaşamak istiyor. Satın alma olayını bir maceraya dönüştüren girişimciler yeni müşteriler kazanmakta zorlanmıyor.
- Geçmişte konumlama sürecinde bir ürün, zihinlere yerleştirilen tek bir kelime ile ifade ediliyordu. Örneğin Volvo deyince akla yalnız güvenliğin gelmesi amaçlanıyordu. Bugün konumlamada aynen bir elmasta olduğu gibi bir ürünün farklı yüzleri ve yönleri de ön plana çıkarılarak yeni değer izlenimleri yaratılıyor.
- Gelecek yıllarda çevrenin korunması ve sağlıklı yaşam gibi fikirlerin pazarlanmasını da ürün pazarlaması ile bütünleştirmenin yolları aranmalı. Google'ın bilgileri bedava pazarlayarak değer yarattığı dikkate alınarak, pazarlamada yeni açılımlara hazırlıklı olmak gerekiyor.
- Enerji ve gıda fiyatlarındaki artış eğiliminin kalıcı olduğu ve dünya ülkelerinin resesyon tehlikesi ile karşı karşıya olduğu dikkate alındığında pazarlamanın binlerce yıllık unsuru olan fiyat önemini koruyacak. Küçüklü büyüklü tüm şirketlerin hiç olmazsa üç-dört yıllık bir dönem için müşterilerin aklını hesaplı fiyatlarla çelmeleri gerekiyor.
KOBİ'ler için de gerekli
Küçük ve orta büyüklükteki şirketlerin sahip ve yöneticileri çoğunlukla ileri pazarlama ve inovasyon gibi işlevlerin yalnızca büyük şirketler için gerekli olduğunu düşünür. Oysa yalnız üretim ve satış personeli ile iş yapmak giderek zorlaşıyor. Küçük şirketlerin sahipleri, bu konuda danışmanlık hizmeti alarak veya bu konuda kendileri fikir üreterek, bu açığı kapatabilir: KOBİ'ler, pazarlamanın aşağıdaki konularında, büyüklere göre daha avantajlı olabilir:
- Küçükler, pazarlamada önem kazanan ve girişimcinin kendisini müşteri yerine koymasını ifade eden empati yeteneğini büyüklere göre daha etkin kullanabilir.
- Geleceğin pazarlaması olarak tanımlanan deneysel pazarlama KOBİ'lerde daha düşük maliyetle ve riskle hayata geçirilebilir.
- Dün olduğu gibi bugün de önemini koruyan ürün farklılaştırması konusunda KOBİ'ler büyüklere göre daha hızlı ve esnek davranabilir.
- İnterneti ve yeni iletişim araçlarını da kapsayan çok kanallı pazarlama, KOBİ'lerde, büyüklere göre daha hızlı ve esnek bir şekilde uygulanabilir.
- Pazarlamaya hak ettiği önceliği veren şirketlerde satış personeli nereye yöneleceğini bilir ve cirolarda istikrarlı artış sağlanır.
- Şirketlerdeki pazarlama elemanları, yalnızca günlük satış sorunları hakkında fikir üretiyorsa, şirkete kalıcı bir fayda sağlayamaz. Pazarlama uzmanının yeni dönemdeki görevi, gelecek için plan yapmak, yöneticilere kılavuzluk etmek ve iş geliştirme konusunda fikir üretmektir.
Büyük guru Kotler'e göre pazarlamanın 5 formülü
Pazarlama gurusu Philip Kotler'e geçen 17 Haziran'da Milano'da verdiği bir konferansta, bir hayranı 1967'de yazdığı bir kitabı imzalaması için getirir. Kotler imzalamayı reddeder ve sorar: "Bu kitapta internet ile ilgili bölümü okudun mu? Hayranı ise "Bana yeni kitabını mı satmak istiyorsun" der. Kotler, okuruna yalnız 1967 yılındaki kitabın değil, 90'lı yıllarda yazdığı kitapların bile eskidiğini vurgulayarak konuya son noktayı koyar: "Pazarlama, sürekli bir değişim içinde olmak zorundadır." 50 yıldır pazarlama konusunda fikir üreten ve her ülkede sadık okurları ve dinleyicileri olan Kotler, pazarlama kavramının geçirdiği beş aşamayı şöyle özetliyor: 1- Geçen yüzyılın ortalarında p = s eşitliği geçerliydi. Pazarlama "satış" anlamına geliyordu ve bu kelime satış işini daha "havalı" göstermek için kullanılıyordu. Günümüzde ise "pazarlama" işlevi, daha sizin elinizde satacak bir şey bulunmadan başlıyor.
2- Daha sonra 4P dönemi geldi. 70'li yıllarda girişimciler ürün (product), satış yeri (place), fiyat (price) ve promosyon konularına odaklandı. Bu unsurlar esas alınarak hazırlanan pazarlama planı, marka yönetiminde temel alınıyordu.
3- Daha bu ilke tam olarak hazmedilmeden 80'li yıllarda STP dönemi başladı. Segmentasyon, hedef kitleyi belirleme (targeting) ve konumlama (positioning), özellikle yeni bir ürün konsepti geliştirildiğinde sorunları çözüyordu. Yeni bir pazara girdiğinizde pazarın çok sayıda hedef kitleden oluştuğunu bilmek ve hedefinizi dikkatli bir şekilde belirlemek zorundaydınız. Konumlama ise ürününüzün en belirgin özelliğini zihinlere yerleştirme sürecini tanımlıyordu. Yukarıdaki üç soru yalnızca "Müşteriden nasıl sipariş alınır" sorusuna cevap veriyordu.
21. yüzyılda bu formüller yetmiyor ve müşteriyi kazanmak için yeni yöntemler gerekiyordu.
4- Bu yüzyılın başında müşteri ilişkileri pazarlaması (CRM = customer relationship marketing) yöntemleri ön plana çıktı. Girişimciler, yeni dönemde önce hizmet ettikleri müşteri kitlesinin ve pazarın ihtiyaçlarını anlamak ve tüm iş sürecini bu anlayış üzerine kurmak zorundaydı.
5- Son dönemin pazarlama formülü ise eskilerine göre daha uzun ve şöyle: "Değeri müşterinle iletişim kurarak yarat ve kâr edecek şekilde hedef kitlene sun." İngilizce kısaltması CCDVTP olan bu formül, ürünün müşteri ile işbirliği içinde ve birlikte yaratılmasını tanımlıyor. Mühendislerin yönettiği şirketlerde, diyaloğa ve karşılıklı işbirliğine dayalı bu formül henüz uygulanmıyor. Dünyada bilgisayardan çok cep telefonu bulunduğu için gelecek yıllarda mobil pazarlamada da yeni yöntemler bulunması gerekiyor. Son yıllara kadar yöneticilik bir raylar üzerindeki treni veya bir otoyolda otomobili yönetmek gibiydi. Başlangıç noktasından bir yol haritası ile yol... ( KB)
referans

Kendi kendine park edebilen A3 Türkiye’de

Audi A3’ün makyajlı versiyonları Doğuş Otomotiv-Audi tarafından Türkiye’de de satışa sunuldu. 24 bin 659 Euro’dan başlayan fiyattan satışa sunulan Audi A3, artık kendi kendine de park edebiliyor.

İlk olarak 1996 yılında satışa sunulan ve 2003 yılında yenilerek ikinci nesliyle global pazarlara giriş yapan Audi A3 model ailesinin makyajlı versiyonları, Doğuş Otomotiv-Audi tarafından Ağustos ayından itibaren ülkemizde de satışa sunuldu.
kapılı hatchback karoserli Audi A3 modeli 24 bin 659 Euro’dan; 5 kapılı Audi A3 Sportback modeli ise 25 bin 824 Euro’dan başlayan fiyatlardan satılıyor.

Audi AG’nin 2008 yılında 1 milyonuncusunu ürettiği ve markanın satış rekortmeni unvanlı ikinci nesil Audi A3 model ailesinin yenilenen versiyonları, ülkemize 4’ü benzinli olmak üzere toplam 7 motor seçeneğiyle ithal ediliyor.

Audi A3 ve Audi A3 Sportback modellerinin 1.6 lt, 1.4 lt TFSI ve 1.8 lt TFSI motor seçeneklerinde yeni nesil 7 ileri S tronic şanzıman seçeneği sunulurken, 2.0 litrelik TFSI ve TDI motor seçeneklerinde ise 6 ileri vitesli S tronic opsiyonuna da yer veriliyor.

Makyajlı Audi A3 model ailesinin 1.8 TFSI ve 2.0 TFSI benzinli motor seçenekleriyle birlikte 140 ve 170 HP’lik 2.0 litre TDI turbo dizel motor seçeneklerine sahip versiyonlarında sürüş dinamizmi konusunda performans çıtasını belirleyen quattro dört tekerlekten çekiş sistemi de isteğe bağlı donanımlar kapsamında sunuluyor.

Audi A3 ve Audi A3 Sportback’te ayrıca artık “Park Asistanı” da sunuluyor. 30 km/s’nin altındaki hızlarda yol kenarlarındaki park alanlarını algılayan ultrasonlu sensörlerden yararlanarak çalışan sistem, sürücünün müdahalesine gerek kalmadan aracı otomatik olarak park etmeye yardımcı oluyor.

Sürücünün aracını geri vitese alıp, gaz pedalına basmasıyla tek manevrada park işleminin gerçekleşmesini sağlayan sistem dışında özel hırsızlığa karşı alarm sistemi ve ipod bağlantısı gibi donanım özelliklerine de yer veriliyor.

İstanbul'un finans merkezi olması

İSTANBUL Türkiye'nin finans merkezi. Türkiye'nin finans merkezi olması finans şirketlerinin neredeyse tümünün genel merkezlerinin İstanbul'da olmasından kaynaklanmıyor.
Ekonomik faaliyetlerin neredeyse yarısının İstanbul'da gerçekleşmesi İstanbul'u finansal merkez yapıyor. Finansal işlemlerin çoğunun İstanbul'da olması İstanbul'u özel kılıyor. Finansal şirketlerin neredeyse tümünün merkezlerinin İstanbul'da olması yoğun faaliyete yakın olma kaygısından kaynaklanıyor.
Şimdi, İstanbul'un bölgesel ya da küresel finans merkezi olması isteniyor. O halde, küresel ya da bölgesel finansal işlemlerin İstanbul'a çekilmesi hedefleniyor. Bunu gerçekleştirmek için Türkiye'de kurulmuş hiçbir finansal şirketin merkezinin İstanbul'a taşınması gerekmez. Önemli olan finansal işlemlerin İstanbul'da gerçekleştirilmesidir. Küresel ve bölgesel finansla işlemlerde ağırlığı olan finansal kurumların İstanbul'a gelip başka ülkelerdeki işlemlerini İstanbul'da kayda geçirmeleridir.
DEĞİŞMELİYİZ
İstanbul küresel ve bölgesel finansal işlemleri gerçekleştirmek için çekici bir şehir midir? Bu sorunun yanıtının arkasında ne İstanbul'daki gayrimenkul fiyatlarıdır ne de İstanbul'un trafik sorunları vardır. Bu sorunun yanıtı Türkiye'nin finansla işlemlerde ne denli ucuz bir ülke olduğunda yatar.
Ucuzluk geniş bir kavramdır. Finansal işlemlerin vergiler dahil maliyeti önemlidir. Ama, aynı şekilde, hukuk sisteminin asgari maliyetle çabuk ve adil karar alması da önemlidir. Konunun bu yanlarını görmezden gelerek finans kurumlarını İstanbul'a taşımak İstanbul'u gereksiz kalabalıklaştırmaktan öteye gitmez.
Önce kafaları değiştireceğiz. Ardından, kamu finansmanını sağlam temellere oturtarak finansal aracılık faaliyetlerini bütçeye gelir sağlayan altın yumurtlayan tavuk olarak görmekten vazgeçeceğiz.
Kafaları değiştireceğiz ki; kredi kartından bankaların aldığı yıllık ücret, bir müşteriden haksız alınmış gibi olduğu için tüm bankalarca alınması yasaklanabilecek bir ortam oluşturulmasın; Faizler yüksek bulunduğu için kredi kartı borçlarına uygulanan faizlere devletin karışması söz konusu olmasın; Faizlerin yükselmesinden mağdur olduğu düşünen kesimler kısa vadeli faizleri artırdığı için para otoritesini mahkemeye vermesin.
Kamu finansmanını sağlam temellere oturtalım ki; her finansal kazançtan devlet yüzde 5 kadar banka ve sigorta muamele vergisi almasın; harcamalar yoluyla ödenen dolaylı vergiler gelirler yoluyla tahsil edilen başka dolaylı vergilere mahsup edilebilsin; bankaların sağlığına yönelik düzenlemeler aynı zamanda Hazine'nin finansmanına kolaylık sağlamayı amaçlamasın; finansal kurumların noterlerle iç içe çalışması durdurulabilsin.
BİZ NEDEN GİDİYORUZ?
Bütün bunları şöyle özetleyebiliriz. Türkiye'de kurulu finansal kurumlar Türkiye'de gerçekleştirdikleri finansal işlemleri neden yurtdışındaki şube ya da iştiraklerinde kayda getirmeye çalışıyorlar? Bu nedenleri ortadan kaldırabildiğimiz zaman İstanbul'un coğrafi özelliklerini kullanarak küresel ya da bölgesel bir finans merkezi olma şansını artırabiliriz. Aksi takdirde, kendi kurumlarımızın kaçmaya çalıştığı yere başkaları neden gelsin ki?
Trafiğinin yoğun olması, ofis kiralarının yüksek olması gibi nedenlerin hiçbiri önemli değil. Dünyanın belli başlı finansal merkezlerinde trafik keşmekeş. Ofis kiraları dünya rekorları kırıyor. Yanıltıcı göstergelere takılmayalım.
Ercan KUMCU
ekumcu@hurriyet.com.tr

EKONOMİK KRİZ VE GÜNÜ KURTARMAK

Aylardan beridir piyasalarda likidite sıkıntısı yaşandığı bir gerçek. Bu gerçekliği görmezden gelmeye çalışmak ve herşey normalmiş gibi iş hayatına devam etmek ahmaklıktan öte değildir.
Real olmayan ekonomik göstergeler basında bas bas bağırsada , piyasada boğuşan onca küçük işletme sahipleri artık borç batağına batmış durumda.

Bırakın nakit akşını artık evraklarda bile sorun yaşayan kobiler bataklığın dibine kadar gelmiş.


Sohbet olanağı bulduğum bir çok küçük işletme sahibi satışların azlığından yada kar marjlarının oldukça düşük olmasından yakınıyor. Nedeni ise açık ; zararına satışlarla bu donma noktasındaki piyasada az da olsa tutunabilmek. Peki bu durgunluk en yoğun sezonu olması gereken yaz sezonunda böyle ise kış aylarında nasıl bir sonuç doğuracak merak ediyorum.


Verilen destekler , krediler yalnızca zamanı ötelemekte. Piyasalara müdahelede gecikilecek olursa kredilerin geri ödemesi 0 faizde olsa zor.



ibrahim koç

Yönetici Ve Karlılığa Etkisi

Mc Donald’s, bugüne kadar yüzbinlerce hamburger satmıştır. Bu zincirin başarısını sağlayan en önemli faktörlerden biri, bu şirketin sahiplerinin ve yönetimin işin içinde, lokantanın içinde bir fiil iş yaparak çalışan franchise mantığında olmasıdır. Bu demek değildir ki her işletmede patronlar ve yöneticiler sürekli dümende olmalılar. Ancak eğer şirketin başarısı isteniyorsa, kaptan dümenin önünde olmalı, telefonun ucunda değil. Kaptan “kaptan köşkü”nde olmalıdır. Şirketinizin başında motivasyonel bir lider olarak çalışıyor olmanız gerekir. Birçok firmada patron işin başına daha ciddi olarak geçince performansın ve kârlılığın arttığı bilimsel olarak ispatlanmıştır. Bizim gözlemlerimizde bu yöndedir. Birçok şirket içi toplantılara katılın. Şirketin gazetesinde, dergisinde makale yazın. Yoksa şirket gazetesi başlatın. Hayallerinizi paylaşın. Üretim hattında zaman harcayın. Kollarınızı sıvadığınızı gösterin.
Kontrolün Alanı ve Yöneticinin Yönetime Etkisi
Bir yöneticinin altında kaç kişi ya da kaç aktivite bulunmalıdır? Bununla ilgili birçok rakamsal analizler var. Çok yüklenmiş ve yükün altında ezilen birçok yönetici olduğu gibi, büyük huzur ve zevkle çalışan yöneticiler de mevcuttur. Birçok farklı uzmanın farklı görüşleri vardır. Birçok uzmanın görüş birliğine vardığı şey, bir yöneticinin kontrolünde en fazla 10 kişi olması gerektiğidir. Hiçbir yönetici altı aktiviteden daha fazlasını yönetmemelidir. Karmaşık aktivitelerde bulunan daha az olması gereklidir. Daha standart aktivitelerde sayı artabilir. Kontrol alanı tüm yöneticiler için önemli bir faktördür. Gereğinden az iş yükü almak da, çok almak kadar tehlikelidir. İş yükü arttığında yönetici gereksiz işlere zaman harcamaya başlar, motivasyon sistemi bozulur, aynı zamanda gereksiz bir alternatif kayıp yaratılır.
Her yöneticinin kontrol alanını değerlendirin. Sorumlulukları basitçe listeleyin. Birbirlerine rapor eden departmanları listeleyin.
Kaynak: Koray Tulgar’ın "Kâr Arttırma Yöntemleri" adlı kitabından alınmıştır.

içimden geldi : )

Merkez Bankası’nda taşınma hazırlığı başladı

Merkez Bankası Başkanı Yılmaz, banka merkezinin Ankara’dan İstanbul’a taşınması için çalışmalara başladıklarını açıkladı. İlk adım Levent’teki arsaya hizmet binası yapılması olacak. İkitelli’de de bir emisyon merkezi kurulacak

Hükümetin Merkez Bankası’nın Ankara’dan İstanbul’a taşınmasını gündeme getirdiği andan itibaren Merkez Bankası Başkanı Durmuş Yılmaz karşı yönde açıklamalar yapıyordu. Yılmaz, banka merkezinin Ankara olmasının daha yararlı olacağına dair son açıklamasını İstanbul’da geçen ay yapılan finans merkezi değerlendirme toplantısında gündeme getirmişti.

Merkez Bankası Başkanı, Trabzon Ticaret ve Sanayi odasındaki konuşmasında taşınmayla ilgili bu kez farklı açıklamalar yaptı. İstanbul ve Marmara Bölgesi’nin ekonomideki ağırlığına dikkat çeken Yılmaz, taşınma hazırlıklarına başladıklarını ilk olarak kurumun Levent’teki arsasının değerlendirileceğini açıkladı.

İKİTELLİ’YE EMİSYON MERKEZİ

Yılmaz, hizmet binasının yanı sıra İkitelli’deki Kuyumcu Kent’te de bir emisyon merkezi kurulacağını söyledi. Yılmaz ayrıca finans merkezi kurulması düşünülen Ataşehir’e de vezne merkezini taşımak üzere bir arsa edinmeyi düşündüklerini kaydetti.

Hükümet Merkez Bankası’nı taşıma projesini ilk olarak 2006 yılı sonunda gündeme getirmişti. Kamuoyundaki tartışmaların ardından taşınmayla ilgili yasa tasarısı bu yılın Temmuz ayında Meclis’e sunuldu. Tasarı Meclis Ekim ayında açıldığında öncelikli olarak ele alınacak.

4 BİN 800’E YAKIN PERSONELİ VAR

Merkez Bankası 3 Ekim 1931 tarihinde Ziraat Bankası binasında faaliyete geçti. Merkez Bankası günümüzde Ankara Şubesi olarak kullanılan hizmet binasına 1933 yılında taşındı. Bankanın yaklaşık 4 bin 800 personeli bulunuyor.

Perakende Sektörü ve Büyük Gelişim

Son yıllarda hızlı bir büyüme gösteren perakende sektöründe rekabet giderek daha da yoğunlaşıyor. Özellikle 2 yılda devleşen sektörün gösterdiği performans 50’ye yakın ülkede, denetim, vergi ve yönetim danışmanlığı hizmeti sunan Deloitte’un raporuna da yansıdı. Deloitte, bu yıl 8.’sini yayınladığı ‘Perakendede Küresel Güçler’ başlıklı raporunda, sektörün dünyadaki en büyük firmalarını sıralayarak, performansını değerlendirdi. Geçtiğimiz yıl 200 büyük firmanın yer aldığı raporda bu yıl 250 firmanın ismi geçiyor. Rapora göre perakendenin tüm dünyadaki en büyükleri Amerikan Wal-Mart ve Fransız Carrefour. Ekonomik göstergelerdeki iyileşmeler, şirketlerin karlılıklarını da olumlu yönde etkiliyor. Büyümeye bağlı olarak tüketicilerin eline daha fazla nakit geçmesi ve alım gücünün artması, perakende sektöründe hem karlılığı artıran, hem de trendleri belirleyen bir unsur olarak göze çarpıyor. Perakende sektörü temsilcileri alım gücü yüksek grupları hedeflerken, giderek demografik eğilimlere daha çok yoğunlaşıyor.
Rapor, tüm dünyada faaliyet gösteren perakendecilerin önümüzdeki dönemde karşı karşıya oldukları konular 10 başlık altında toplanmış. Raporda ayrıca, firmaların perakende alanında dünya pazarlarında yaşanan kıyasıya rekabette başarılı olabilmesi için ekonomi, pazarlama ve teknoloji alanlarında üstesinden gelmek zorunda oldukları konulara yer veriliyor. Raporda dikkat çeken bir diğer konu ise sektördeki olumlu gidişatın şirketlerin nakit pozisyonlarının güçlendirmesi, evlilikleri ve satın almaları da teşvik etmesi. Hazırlanan raporda özellikle temel göstergelerde kaydedilen iyileşmeler sonucu son 20 yılın tüm dünyada perakende sektörü için karlı bir yıl olduğuna yer verildi. Bu raporda, ‘Küresel ekonominin şahlanışı tüketicinin cebini doldururken, bu da kârlılığın ve nakit pozisyonların yükselmesini sağladı’ şeklinde yorumlandı.
Teknoloji Gelişimde Önemli
Perakendecilerin karlı büyümelerindeki bir diğer önemli etkeni de teknoloji oluşturuyor. Perakendecilik, teknolojiye yatırım yapan sektörlerin başında geliyor. Tedarik zinciri yönetimi, mal çeşitliliğinin optimizasyonu ve müşteri yönetim sistemleri şirketlerin karlılığını artırıyor. Teknoloji, bu unsurların doğru uygulanmasında etkili bir araç olma özelliği taşıyor.
Raporu değerlendirdiğimiz Deloitte Türkiye Sorumlusu Ömer Tanrıöver, perakende sektöründe birçok uluslararası piyasanın umut vadettiğini belirterek, "Sektördeki rekabetin yoğunluğunu sürdürmesine karşın, sektörün başarılı oyuncuları gelişmelerini sağlayacak stratejiler geliştirmeyi başardılar" diyor.
Gıda Perakendeciliği Büyüyor
Deloitte’ın raporunda yer alan 250 firma içinde, her 10 firmadan 9’u gıda perakendeciliği alanında faaliyet gösteriyor. 250 firmadan 118’i perakendenin gıdayla ilgili alanlarında yer alıyor. Tablo, perakendede gıda alanının halen baskın olduğunu gösteriyor. Tanrıöver, gıda perakendeciliğinin 2003 yılında birçok olumsuz haberden etkilendiğini söylüyor ve ekliyor: "Kuş gribi salgını ve deli dana hastalığı satışlarda dönemsel düşüşlere yol açtı. Obezite konusunun gündemin üst sıralarına oturması ise daha uzun soluklu bir etki yaratmaya aday. Sektör ise, bu duruma organik ve doğal gıdalara daha fazla yönelerek, giyim sektöründe ise, müşterilerin genişleyen cüsselerine uygun bedenler sunarak cevap verdi."
Tanrıöver, raporda Çin’in perakendeciler için tedarikçi ve pazar olarak konumunu güçlendirdiğine yer verildiğini söylüyor. Buna göre halen en büyük 250 perakendecinin sadece yüzde 10’u Çin pazarında bulunuyor. Çin pazarı ile birlikte dünyada dikkat çeken diğer bir pazar ise Rusya. Tanrıöver, özellikle petrol fiyatlarının artışı ile bu pazardaki tüketim gücünün arttığını söylüyor.
Farklılaşmak Önem Kazanıyor
Farklılaşma, küreselleşme ve internet, perakende sektörünün önümüzdeki dönemde önemle üzerinde durması gereken konuların başında geliyor. Rapora göre farklılaşmada CRM (Müşteri İlişkileri Yönetimi) önemli rol üstleniyor. Küreselleşme ise perakendecilik için kaçınılmaz olarak değerlendiriliyor. Dünyada perakende sektöründe sadece fiyat düşürerek rekabet etmek bir yana bırakılıyor. Gelişmiş ülkelerde bu konunun önem kazanmaya başladığını kaydeden Tanrıöver, "Artık dünyada sadece fiyatı düşürerek rekabet etme dönemi geride kaldı. Firmaların kendilerini farklılaştırması gerekiyor. Bu farklılaşma kendilerine yeni müşteriler getiriyor. Türkiye’de de bunu yavaş yavaş görüyoruz" diye konuştu.
Raporda ayrıca bağımlı müşteriye de yer verilmiş. Perakende sektöründe sürekli müşteri kazanma isteğinin arttığının belirten Tanrıöver, bu kapsamda firmaların hizmetlerini çeşitlendirme yoluna gittiğini vurguluyor. Bunun Türkiye’de de örnekleri olduğunu belirten Tanrıöver, perakende sektörünün uyguladığı kredi kartları ve taksit uygulamalarının hizmet çeşitliliğine bir örnek olduğunu ifade ediyor.
İnternet Önem Kazandı
Öte yandan dünya çapında internet erişiminin artması on-line alışveriş oranında bir patlama yarattı. Tüketicilerin alışverişe zaman bulmakta zorlanması ve her ihtiyacın tek bir yerden karşılanmasına olan talep alışverişte internet de önemini artırdı. Çok kanallı perakendecilik tüketiciler arasında gitgide büyük popülarite kazanıyor. Ancak, bilgisayar korsanları ve dolandırıcılar İnternet üzerinden alışverişin önündeki en büyük engelleri oluşturuyorlar. Raporda bu konuda faaliyet gösteren Amazon’un en fazla büyüyen şirketler arasında olduğun belirtiliyor.
Deloitte 150 Ülkede Faaliyette
150’ye yakın ülkede, 700 ofiste, 120.000 personeli ile Deloitte, denetim, vergi ve yönetim danışmanlığı hizmeti sunan, bu alanda dünyadaki büyük uluslararası kuruluşlardan birisi. Dünya genelinde onbinlerce firmaya hizmet veren ve 16.4 milyar dolar ciroya sahip kuruluşun müşteri portföyünde, cirosu veya varlıkları 1 milyar doların üzerinde 740 firma bulunuyor.
Kaynak: Referans Gazetesi

Pazarlamanın Yeni Aracı Eğlence Oldu

Savaşlar, ekonomik krizler, siyasi çalkantılar, doğal afetler, terör… İçinde bulunduğumuz dönem, tüm bu süreçlerin iç içe yaşandığı ve buna alıştığımız bir dönem… Belki de artık hayatımız hep böyle devam edecek, eski günleri unutmak zorundayız. Öte yandan teknoloji geliştikçe daha rahat edeceğimizi düşünürken, her an işimizle bağlantıda olduğumuz, özgürlüğümüzü feda ettiğimiz, fazla hızlı bir yaşam biçimine alışmak zorunda kaldık. Derinlemesine düşünme refleksini gittikçe kaybediyoruz, sabırsızız, çabuk unutuyoruz, her tür bilgiye her an ulaşabilmenin kayıtsızlığıyla ve her an her yerde ulaşılabilir, gözlenebilir olmanın korkusuyla yaşayan yeni bir tüketici tipolojisi oluşuyor.
Enformasyon döneminin de etkisiyle, medya araçlarının artmasıyla markaların rakiplerinden ‘farklı’ faydalarını doymuş tüketicilerine anlatmaları, onları ikna etmeleri geçmişe göre çok daha zor. 2’inci Dünya Savaşı’ndan sonraki dönemde Amerikalılar yeni bir pazarlama reçetesi bulmuştu: Eğlence! Canı sıkılan dünyayı eğlendirirken, her kesimden tüketiciyi ikna etmenin, bilgilendirmenin daha elverişli olduğunu Amerikalı pazarlamacılar 50 yıldır biliyorlar. ‘Eğlendirerek pazarlamak’ yaklaşımı, artık bütün dünyada birçok markanın referansı olmaya başladı. Bugün, eğlence unsurunun olmadığı reklam neredeyse yok gibi. Fazla ciddi ve sıkıcı görünmek adeta markaların korkulu rüyası oldu. Pazarlamacılar eğlence endüstrisi ve spor sektöründen maksimum fayda sağlama çabasında.
Eğlence Endüstrisiyle İşbirliği
Hollywood başta olmak üzere dünya sineması, büyük markaların pazarlama iletişimi aracı haline geldi. Blockbuster olarak adlandırılan gişe filmlerine daha senaryo aşamasında markalar sponsor olmak için sıraya giriyor. Türkiye’deki pazarlama uygulamalarında sık rastlanmayan iki veya daha çok markanın ortaklaşa promosyon faaliyetinde bulunmalarını ifade eden ‘Tie-in’, ABD’de büyük markaların başvurduğu kârlı bir pazarlama iletişimi yolu. Eğlence unsuru ise yine başrolde kuşkusuz. Ürünler aynı şirketten olabildiği gibi (intra tie-in) farklı şirketlerden de olabiliyor (inter tie-in). Belki de bu işi en iyi kotaran, fast-food sektörüyle Hollywood işbirliği olmuştur. Örneğin McDonald’s şubelerinde genç ve çocuk hedef kitleye yönelik olarak hazırlanan yemek menüleri yıllardır Disney ve Pixar stüdyolarının vizyon filmlerindeki temalar ve karakterlerle ilişkilendiriliyor. Filme gelenlere indirimli McDonald’s kuponları verilirken, McDonald’s dükkanlarını ziyaret edenler filmin afişleri ve oyuncaklarıyla karşılaşıyorlar. Ayrıca Mattel, Toys’R’Us gibi oyuncak ve çizgi roman üreticileri de benzer projelerde yer alıyorlar. Tie-in uygulamasının temelinde kazan-kazan anlayışı var. İki farklı ürün gamındaki markanın ortak hedef kitleleri üzerinde daha etkin olabilmek için bağlantılı eğlence temaları üzerinden işbirliği yapmaları marka beğenisine ve satışlara önemli destek oluyor.
Eğlenceye Yönelim Artıyor
Spor etkinlikleri de eğlencenin içinde değerlendiriliyor. Sadece spor karşılaşmaları değil, sporcuların kendileri bile birer pazarlama iletişimi aracı. Merchandising ürünleri, ürün yerleştirme, bilgisayar/cep telefonu oyunları, pop müzik klipleri, konserler, festivaller, yarışmalar özellikle genç hedef kitlesi olan markalar için vazgeçilmez. Pazarlamanın zorunlu dili haline gelen ‘eğlence’ unsurunu artık hiçbir pazarlamacının göz ardı etmesi mümkün değil. Sektör basınına göre ABD’de 2005 yılında markaların, eğlence ile ilişkili pazarlama faaliyetlerinde yüzde 30 artış görüldü. Ford, P&G ve Coca-Cola gibi en büyük reklam verenlerin yüzde 63’ü eğlence odaklı pazarlamaya yöneldi. Türkiye’de de bu eğilimi görmek mümkün; Coca-Cola’nın düzenlediği Rock’n Coke Festivali önde gelen örneklerden. Ayrıca Turkcell’in geçtiğimiz günlerde eğlence endüstrisinin devlerinden Warner Bros ile imzaladığı içerik anlaşması da dikkat çekici.
Eğlence unsuru iyi bir “pazarlama dönüştürücüsü” olsa da madalyonun bir de öbür yüzü var: Dozu iyi ayarlanmadığında istenmeyen sonuçlar ortaya çıkabilir. Neil Postman’ın 1985’te yazdığı Öldüren Eğlence Televizyon adlı ünlü kitabında “Eğlenmekten gebereceğiz!” diye kıyasıya eleştirdiği televizyon kültürü, günümüzde interneti ve cep telefonunu da yanına alarak yoluna devam ediyor. Postman, okuma özürlü yeni kuşağa bir şeyler öğretmenin ancak hareketli resimlerle yüksek dozda ‘eğlence’ enjekte ederek mümkün olabildiğinden yakınır. Fakat ticari pazarlamacının görevi tüketicileri daha fazla ‘okur-yazar’ yapmak ve kültürünü geliştirmek midir? Elbette hayır, öncelikle işi etik çerçevede ürünlerin satışına destek olmaktır. Eğlence de tüketicinin gönlüne giderken kullanılan taşıyıcı bir elementtir sadece. Her derde deva olduğu ise tartışılır.
Kaynak: Danışman/Eğitmen Hakan Tunçel’in yazısından alıntıdır.

Spor ; Hiyerarşi veVerimlilik

Savaşa dönük bedensel eylemlerden türeyen sporun bugün hem bedeni hem ruhu güçlendirip uzun yaşamın sırrını saklaması ne tuhaf bir çelişki... İnsanları bir anlamda böyle hayata bağlayan spor, son dönemde şirketlerin çalışanlarıyla bağını güçlendiren en kuvvetli dal, en tercih edilir alan oldu. Zira şirketleri adına takım kurup çeşitli müsabakalara katılanlar gösterdi ki, spor aktiviteleri çalışanlar arasındaki iletişimi güçlendirip ekip ruhunu geliştirirken çalışılan yere bağlılığı, sadakati de artırıyor.
Vodafone Türkiye İK ve İdari İşlerden Sorumlu Genel Müdür Yardımcısı Rengin Onay, bu görüşe katılan yöneticilerden biri. İnsanların zamanlarının büyük bölümünü kapalı ofis ortamlarında geçirdiklerine işaret eden Onay, “Firmaların çalışanlarına kültür, sanat, spor gibi alanlarda faaliyet imkânı tanıması iş ortamını daha çekici hâle getirirken çalışanların performansını artırıyor. Vodafone Türkiye olarak takım çalışmalarının mesai saatleri içindeki hiyerarşileri ortadan kaldırma ve paylaşımı artırma açısından önemli fırsatlar olduğunu düşünüyoruz. Takım çalışmaları sayesinde çalışanların mesai saatleri içindeki iletişimlerinde ve sorunları çözme kapasitelerinde de gelişim gözlediğimizi söyleyebiliriz” diyor.
Basketbol, voleybol, masa tenisi, futbol, bowling, karting ve yelken dallarında profesyonel bir şekilde yönetilen 7 kurumsal spor takımı olan Turkcell’in İş Destekten Sorumlu Genel Müdür Yardımcısı Selen Kocabaş da bu tür uygulamaların çalışanlar arasındaki iletişime büyük katkısı olduğuna inanıyor. “Genel müdürümüz de, iş hayatına ilk kez Turkcell’de başlayan çok yeni bir çalışma arkadaşımız da aynı takımda, aynı amaç için ter döküyor. Spor takımlarının yaşattığı ruhu ve sağladığı kaynaşmayı başka araçlarla yakalamak çok zor” diyen Kocabaş’a göre takım çalışmalarına destek veren şirketlerin sayısı giderek artacak.
‘HAYATIN TÜMÜNDEN KEYİF ALIN’
Unilever Türkiye, Orta Asya, Kafkasya ve İran İnsan Kaynaklarından Sorumlu Başkan Yardımcısı Cem Tarık Yüksel ise çalışanların iş-yaşam gibi bir ayrımdan ziyade bütün olarak görmeleri gereken hayatlarının tümünden keyif almalarını sağlamanın önemli olduğuna inandıklarını belirtiyor. Yüksel, “Ekipler hep birlikte uyum içinde mücadele ederek başarılı sonuçlara ulaşıyor ve bu başarıyı birlikte kutlayarak iyi bir takım olmanın önemini iş dışı bir ortamda yaşayarak farklı bir bakış açısı geliştiriyor. Bu takımın bir parçası olan çalışanlarımızın yanı sıra takıma destek olan çalışanlarımız da ortak başarı için, ortak çabaya ihtiyaç olduğunu içselleştirme fırsatı buluyor” diyor.
Koç Allianz Değişim Yönetimi Müdürü Gökçen Dervişoğlu da “Hem bu takımlarda oynayan hem de maçlara onları desteklemeye giden çalışanlarımız şirketimize karşı kendilerini daha fazla ait hissediyor. Ayrıca şirket takımlarının karşı karşıya geldiği spor müsabakalarının düzenlenmesi, hem şirket içindeki takım ruhu ve rekabet gücünü tetikliyor hem de sektörden insanların bir arada vakit geçirmesini, iletişim ağları oluşturmasını sağlıyor” diye konuşuyor.
Güneş Sigorta İK Müdürü Gürkan Emecan‘a göre ise son dönemde birçok kurumsal şirket bu tür etkinliklerin yararlarını daha iyi kavradı. Emecan, “Bu tür etkinlikler, şirket içi faydalarının yanı sıra yoğun rekabetin yaşandığı iş dünyasında, hem şirketlerin reklam ve tanıtımlarına olumlu etkilerde bulunuyor hem de farklı şirket çalışanlarını sportif amaçlarla bir araya getirerek kaynaşmalarını sağlıyor” diyor.
Bu tür takımların iletişimin ve dostluğun pekişmesinde çok önemli bir rol oynadığına inanan Türk Henkel İK ve Kurumsal İletişim Direktörü Mutlu Türpan da sporun iş hayatının geneline olumlu yansıyacağı görüşünde: “Çalışanların çalıştıkları kuruma ve çalışma arkadaşlarına duyduğu bağlılık ve sevginin işlerindeki başarıyı çok etkilediğini düşünüyorum. Aynı ofiste çalışanların ortak ilgi alanlarını paylaştığı ve her gün işlerine güler yüzle gittiği bir ortam, iş dünyasının genelini de olumlu etkileyecek; sosyal aktiviteler ve spor alışkanlığıyla iş hayatında da verimlilik ve zindelik kuşkusuz artacaktır.”

ANALİTİK DÜŞÜNCEYE SAHİP OLMAK!!

İş ilanlarında sıkça yer verilen analitik düşünme yeteneğinin Türk iş hayatındaki karşılığı, 'kafası çalışan ve çözüm üretmeyi bilen' kişi.
Türkiye'de beyaz yakalılara yönelik yayımlanan iş ilanlarını şöyle bir gözünüzün önüne getirdiğinizde hemen hepsinde birtakım ortak kriterlere yer verildiği dikkat çekecektir. Takım çalışmasına yatkın olmak, iletişim becerileri güçlü olmak veya kurum kültürüne uyum sağlamak gibi... Tüm bu maddeler arasında biri daha var ki, tıp doktoru, müşteri hizmetleri yetkilisi, endüstri mühendisi ve bankacı fark etmeksizin birbirinden ilgisiz pek çok pozisyon ve uzmanlık alanına yönelik verilen ilanlarda mutlaka bu da şart koşulur: Analitik düşünce yapısına sahip olmak. Herhangi bir Batı ülkesinde yayımlanan bir iş ilanında kriterler arasında bu türden maddeye yer verilmesi pek görülen bir durum değil. Hatta şaşırtıcı bile sayılabilir. Ancak Türkiye'de beyaz yakalılara yönelik yayımlanan hemen tüm iş duyurularında adaylarda aynı zamanda 'analitik düşünme yeteneğine sahip olmak' özelliğinin de arandığı ayrıca belirtiliyor. Gelişmiş ülkelerdeki ilanlarda buna rastlanmıyor çünkü, üniversite mezunlarında analitik düşünce yapısına adayın hali hazırda sahip olduğu varsayılıyor. Peki Batı ülkelerindeki işgücü pazarında belirli bir eğitim düzeyinden geçmiş herkeste zaten var olduğu farz edilen bu niteliğin, neden bizde ayrıca altı çizilme gereği duyuluyor? Analitik düşünme ne demektir, iş dünyasında bu vasfa sahip olmak ne anlama geliyor?

Sistemli düşünme

"Analitik düşünce", sistemli bir analizle başlayan düşünme yöntemi olarak tanımlanıyor. Yani karşılaşılan durum ve sorunları sistemli bir şekilde incelemek demek. Herhangi bir durumu alt başlıklarına ayırıp varılan sonuçları tekrar bir araya getirerek bir sentez oluşturabilen kişi analitik düşünüyor demektir. Sabancı Üniversitesi Mühendislik ve Doğa Bilimleri Fakültesi'nden öğretim üyesi Prof. Dr. Cihan Saçlıoğlu, analitik kelimesinin Türkçede 'inceleyici' anlamına geldiğini anlatıyor. Saçlıoğlu'na göre aslında ilanlarda ayrıca belirtilme gereği duyulan vasıf, kişinin dikkatli bir şekilde bir durumu veya problemi doğru değerlendirebilme melekesi aynı zamanda. "Analitik düşünce bilgi ile değil bilginin bütünüyle ilgili düşünebilmektir" diyen Strasbourg Marc Bloch Üniversitesi öğretim üyesi Doç. Dr. Samim Akgönül de "Analitik düşünce hem şüpheci, hem eleştirel hem de çözümlemecidir ve herhangi Samim AKGÖNÜLbir veriyi çevre etkileşimleri altında ele alır" diye devam ediyor. Bu yaklaşımı bir örnek vererek anlatan Akgönül, "Gazetede okunan bir bilgiyi bir veri olarak değil, nereden geldiğini, kimin yazdığını, neden yazdığını, yazanın kaynağının neresi olduğunu, okuyanın ne gibi bir etki altında kalacağını ve bu etkinin nelere yol açacağının düşünebilmek, tartabilmek ve bir sonuca ulaşabilmek, örneğin" diyor.
Batı'da bu tür ilanlar yok

Analitik düşünceyi, problem çözücü düşünce olarak tanımlayan istihdam uzmanı Pembe Candaner ise "ezberci düşüncenin tam tersi" olduğuna dikkat çekiyor. Candaner, analitik düşünme yeteneğinin Türk iş hayatındaki karşılığını 'kafası çalışan, düşünmesini ve çözüm üretmesini bilen, ezberci olmayan' kişilerde bulunan kabiliyet olarak tarif ediyor. Analitik düşünce yeteneğine Batı ülkelerindeki iş ilanlarında ayrıca bir kriter olarak yerilmiyor olmasının nedeni bir Harvard, Yale, Oxford, Cambridge mezununda bu özelliğin zaten var olduğunun kabul edilmesi. İngiltere'nin şirket ve devlet yöneticilerini yetiştiren Oxford Üniversitesi'nde siyasal felsefe dersleri olduğunu hatırlatan Prof. Dr. Saçlıoğlu, bu durumun konumuz açısından yol gösterici olduğunu söylüyor. Doç. Dr. Akgönül de bu "Bu isteği Fransa'da iş ilanlarında hiç görmedim ama genelde Fransa'da analitik düşünce hayatın her alanında bireylerden beklenen normal bir şeydir" diye konuşuyor.
Arayarak bulunamaz

Analitik düşüncenin taleple bulunabilen bir özellik olarak tanımlanamayacağını anlatan Işık Üniversitesi Matematik Bölümü öğretim üyesi Prof. Dr. Esin İnan, işverenin işe alacağı kişiyle yaptığı görüşmelerde kendi yöntemlerini kullanarak karşısındaki anlamaya çalıştığını belirtiyor. Her pozisyon için olmasa da yurtdışında da kimi zaman bu özelliğin ilanlarda arandığını belirten Pembe Candaner, "Günümüz iş hayatında karşılaşılan problemleri hızlı ve doğru olarak çözmenin, satır aralarını doğru okumayı bilmenin önemi çok büyük olduğundan, özellikle kritik pozisyonlardaki kişilerde ve yönetim kadrosunda bu özellik mutlaka aranıyor" diyor. Analitik düşünce yalnız iş hayatında değil yaşamın her kesiminde kaliteye ulaşmanın bir gereği olarak görülüyor. İş hayatında bir gün içerisinde en çok yapılan şeyin sorun çözmek olduğunu söyleyen Bahçeşehir Pelin TEMELLİÜniversitesi Kurumsal İletişim Direktörü ve Matematik Mühendisi Pelin Temelli, bir sorunu çözmek veya bir fırsatı değerlendirmek için önce durumu iyi analiz etmek gerektiğini hatırlatıyor ve "Detaylı bir analizden sonra en mantıklı ve efektif yöntemle harekete geçilmezse problem çözümünde sorun yaşanır veya potansiyel bir fırsat kaçırılmış olur. Analitik düşünme modern iş hayatının olmazsa olmazlarındandır" diye devam ediyor.

Nasıl geliştirilir?

Ülkemizde iyi okullarda öğrencilere zaten kazandırılmakta olan bu zihinsel beceriyi sonradan gelştirmek zor mudur? Uzmanlar, herkesin bu niteliği rahatlıkla geliştirebileceği konusunda hemfikir. Matematik, mantık ve felsefe eğitimi bu açından çok yararlı. Bunun yanı sıra Saçlıoğlu edebiyat okumanın çok faydalı olduğunu savunuyor ve "Okuduğunu, duyduğunuve anladığını berrak bir şekilde ifade edebilmek her zaman önemlidir" diye konuşuyor. Kesinlikle bir yetenek olmadığını ifade eden Doç. Dr. Akgönül de "Her bilgiye eleştirel ve etkileşim çerçevesinde yaklaşmak ve düşünceyi bir bütün içinde değerlendirebilmek mümkün" diyor. Işık Üniversitesi Matematik Bölümü öğretim üyesi Prof. Dr. Esin İnan, bu becerinin iyi değerlendirilen zaman içinde kazanılabilen bir özellik olduğunu belirtiyor ve "Ayrıntıya girebilmek ama orada boğulmadan sentez yapabilmek özelliğidir. Yani okuyarak araştırarak inceleyerek, irdeleyerek geliştirilebilen bir özelliktir" diyor. Analitik düşünmenin ancak kişinin, kendisine öğretebileceği bir yöntem olduğuna dikkat çeken Pelin Temelli, bunun için bir yol haritası veriyor: "Bir sistematik geliştirmek gerekiyor. Öncelikle bir sorun, bir olgu ortaya çıktığında gerçekten neyle karşı karşıya olduğunu görmeli ve olguyu tanımlamalı. Sonra olguya etki eden faktörleri belirlemeli. Bu faktörlerden oluşan bir sistem içerisinde bu olgu ne ifade ediyor onu görmeli. Eğer bu bir sorunsa bu olgunun büyük resim içerisindeki işlevinden başlayarak o sorunun nasıl çözülebileceği belirlenmeli. O sorunu besleyen faktörleri anlamalı. Farklı soruların yanıtlarını bulup zamana ve coğrafi konuma göre yani kendi şartları içinde değerlendirmeli ve çözüme gitmeli. Geliştirmek için egzersiz gerekir. Neyle ilgilenirseniz ilgilenin her sorunla ilgili bu zihinsel pratiği geliştirmek gereklidir".

Neşe MESUTOĞLU

sabah/işteinsan

Nasıl lider olunur?

Bir arkadaşınızdan veya birlikte çalıştığınız kişilerden liderin özelliklerini listelemesini isteyin. Emin olun ki size uzun bir liste verecektir. Bu listeyi siz de oluşturun. Bu listelerde genellikle liderlerin vizyon sahibi olmaları, bağışlamayı bilmeleri, başarılı, iletişim kurabilme, ilişkileri geliştirebilme, gruplarla uyum içinde çalışabilme, yüksek ikna yeteneğine sahip olmaları gerektiği ve buna benzer düşünceler belirtilir.
Hepsi de mükemmel gözlemlerdir. Ne var ki, çok nadiren en temel becerinin listelendiğini görebilirsiniz. Oysa liderler hayat boyu öğrenmeyi sürdürmelidir. Bunun doğru olduğuna inanmanın en az dört nedeni var. Liderliğin karmaşıklığı, değişimi yapısı, liderlerin başkalarına model olma rolleri ve liderliğin genel kaynağını açıklayalım.
Liderlik, karmaşık bir iştir. İnsanlar karmakarışıktır ve bir lider kendi karmaşıklığının ötesinde pek çok karmaşıklıkla ilgilenir. İnsan davranışının ve insanlar arası etkileşimin kaynağını anlamakla görevlidir. Bu açıdan liderlik zordur. Bu kadar karmaşık konuya hızlı hakim olunamaz. Çarpıcı liderler bu karmaşıklıklarda uzmanlaşmanın, belli bir son noktası olmayan ve hayat boyu süren yolculuk olduğunu bilirler. Ya sonuç? Sürekli öğrenen bir zihin yapısına sahip olma ihtiyacı ve arzusu.
Liderliğe ihtiyaç duyulmasının nedeni, hep bir yerlere varma isteğimizdir. Başka deyişle, liderlik ihtiyacı değişime bağlıdır. Dolayısıyla liderler, değişen koşullarda bukalemun gibi çalışmaya alışık olmalıdır. Şartlar değişirse ve bu değişen şartlara devamlı uyum sağlamak ve bu şartlarda çalışmak için öğrenmek gerekir. Çarpıcı liderler görevlerini, insanları statükodan uzaklaştırmak için yapar.
Liderler sadece kendileri için öğrenmezler, kendilerini izleyenler için bir tarz-model oluştururlar. Pozisyonu veya şöhreti gereği lider olan bir kişinin üzerinde üstlerin ve çalışanların inceleyen gözü vardır. Sevseler de sevmeseler de bir rol modelidirler.
Bir liderin rotası, yoluna devam etme ve hep lider kalma zihniyetine sahip olmaktır. İşin iyi yanı, bu yönü her gün seçebilmenizdir. Etkili bir lider olmayı seçebilirsiniz.

Psikolog Dr. Işın AKI

Hayatın temel prensibi: Etki - Tepki”

Gecenin bir yarısında nereden aklıma geldiğini bile bilemiyorum aslında. Hayatın hep etki – tepki üzerine kurulu olduğunu benimsemişimdir daima. Bu nedenle de, bu noktadan yola çıkarak düşüncelerimi açmaya çalışmak istedim. Birkaç haftadır, siteye yazı yazamadım. Oldukça yoğun bir tempodayım çünkü. Hangimiz değiliz ki? Hepimiz sorulduğunda “çok yoğunum, vaktim kalmıyor, kendime zaman ayıramıyorum” gibi mesajları vermeye her zaman hazırız. Yaşamın bu yoğunluğunu aslında kendimiz istiyoruz. Hatta seviyoruz. En azından benim için böyle. Bu yaşam mücadelesini sürdürürken elbette hepimiz bir şeyler istiyor, bir şeyler bekliyoruz. Hayatımızdan her daim beklentilerimiz var. Mutluluk bekliyoruz, huzur bekliyoruz, çok para kazanmayı bekliyoruz; güzel ve çekici (hatta mümkünse zengin) biriyle evlenmeyi bekliyoruz, işe girmeyi bekliyoruz, işimizde yükselmeyi, müdür olmayı bekliyoruz... Bu istekler uzun bir sıralama ile devam ediyor.
Beklentilerimiz daima var. Şimdi bu beklenti kısmının biraz da farklı açılardan analiz edelim. Hedef koymaya gelince de başarabiliyoruz kısmen de olsa. Ancak çoğu zaman değerlerimizi, neleri temsil ettiğimizi, 3, 5 ya da 10 yıl sonra kendimizi nerede görmek istediğimizi, bu noktaya gidilebilmek için neler yapılması gerektiğiniz ise düşünmeyebiliyoruz.
Daha da ciddi bir sorum var aslında!.. Beklentilerimiz, hayallerimiz, hedeflerimiz güzel de... Peki, biz bunun bedelinin ne olduğunu biliyor muyuz? Ya da biz bu bedeli peşin olarak ödemeye hazır mıyız? Yanlış duymadınız, evet, bedeli peşin peşin ödemekten ve sonra hayatın en büyür erdemlerinden bir olan sabır ile sonuca ulaşmak için kararlılık ve dirayet ile mücadele etmekten bahsediyorum. Kararlılıktan, öz disiplinden bahsediyorum. Ama önce diyorum ki; hayat “ne ekersen onu biçersin” kavramı üzerine kurguludur.
Zaman zaman üniversitelerde gerçekleştirdiğim seminerlerde genç arkadaşlarla konuşuyorum. Hepsinin profesyonel ve özel yaşamdan beklentisi o kadar çok ki… Bu çok güzel, harika! Ancak çoğu kimse, bu beklentilerinin karşılığında önce bedel ödemesi gerektiğini kabullenmek istemiyor. Çoğunluğumuz, armut pişip ağzımıza düşsün diye bekliyoruz.
Günümüzde armut hayalleri peşinde koşmamak, gerçeklerin peşinde koşmak gerekiyor. Yani istek ve hedeflerimizi belirlemek ve belirledikten sonra ise, bunlar ulaşmanın bedellerinin neler olduğunu ve o bedeli peşinen ve nakit (yani kredi kartı veya taksit ile değil!) ödemeye hazır olup olmadığımızı anlamamız gerekiyor.
İşte belki de bu noktada binlerce yıldır birçok öğretinin temelini oluşturan “kendini tanı” kavramı karşımıza çıkıyor. Kişinin kendi gerçekliklerini bilmesi, kendini tanıyıp, farkındalığını artırabilmesi üzerinde bir kavram oluşuyor.
Ne istersek isteyelim ve ne yaşamayı dilersek dileyelim, önce bedelinin ne olduğunu iyi analiz etmek gerekir. Sonra da o bedeli ödemenin hazırlığını...
Yönetici olmayı istiyorsak, bunun gereklerini iyi analiz edip önceden karşılıksız bir bedeli ödemeye başlamak gerekir. İyi bir iş bulmak için önce iyi bir iş bulmak gerektiği gibi… Şimdi eminim diyeceksiniz ki; “Aman canım, böyle olmuyor ki, bunlar şans kısmet meselesi!”. Böyle düşünenlere diyecek bir şeyim yok. Bekleyin, belki bir gün şans kendiliğinden gelir, ne dersiniz? Ben katılamıyorum. Belirli bir noktaya kadar kişi şansını kendi yaratmak yani karşısına çıkacak fırsatlara hazır olması gerekir. İşte bunun içinde önceden kendini geliştirmesi, eğitmesi, keşfetmesi ve en önemlisi vizyonunu açması gereklidir. Bedel ödemek kolay bir şey değildir. Sabır ve iç disiplin gerektirir. Neyin bedelinin ne olduğunu iyi bilmek gereklidir. Yolun sonundan ziyade yolda en etkili şekilde gidebilmeyi bilmek demektir.
Kariyer yaşantınızda mutlaka hedefler koyun. Ama öncelikle bu hedeflerin bedellerinin neler olduğunu ve o bedeli ödemeye hazır olup olmadığınızı iyi düşünün. Aksi taktirde, hedefe ulaşamayacağınız gibi hayal kırıklıkları, duygusal geri çekilmeler ve profesyonel yaşamınızda mutsuzluklar ile karşılaşacaksınız.
Tüm bu bahsettiklerim keşke yalnız iş yaşamı için geçerli olsa. Ancak değil! Özel yaşamımız için de bu aynı. Evlenmeyi ve mutlu olmayı herkes ister, ama gerçek mutluluğun bedelinin ne olduğunu ve peşinen ödenmesi gerektiğini kimse bilmez. Mutluluk yolu uzun bir yoldur; mücadele, cesaret ve zaman zaman risk almayı gerektirir. Zorluk ve engeller ile doludur. Yüreğinin verdiği güç ile o engelleri aşabilen kişi en tepe noktaya ulaşabilir. Sabır ister, özveri ister. Karşılık beklemeden vermeyi öğrenmeyi ister. Çocuk sahibi olmayı da herkes ister ama hazır olup olmama durumunu kimse analiz etmez.
Günümüz dünyası büyük bir hızla değişmekte. Bu durumda, bizler de aslında değişime ayak uyduran kişi olmalıyız diye düşünüyoruz. Ama bu yeterli değil. Dünyadan bir adım önde olmak için değişimi yöneten kişi olmak durumundayız. İşte bu değişim yöneticisi kişi de önce kendini yönetmek durumunda. Kişisel yönetimin en etkili anahtarlarından biri ise, hedefe giden yolda önceden ödenecek bedeller...
Siz siz olun, bedelini ödeyemeyip borçlu kalacağınız bir yola çıkmayın! O yolun öyle bir ağırlığı olur ki, bazen faizle artan bedeli hayat boyu ödemek zorunda kalırsınız. Bu nedenle, bedeli peşin ödemeyi daima tavsiye ederim.

Yönetim ve Eğitim Danışmanı

http://www.kaganunver.com/

kagan@kaganunver.com

Yeni İş Alanı Nasıl Seçilir?

Yılmaz ARGÜDEN
Dünya Gazetesi Köşe Yazarı

Yeni bir iş alanına girmek isteyen şirketler doğru kaynak tahsisi için başarı şanslarını iyi değerlendirmek durumundalar. Bu nedenle, yeni iş alanlarında başarıyı belirleyen unsurları anlamak kendi sektörlerindeki başarıları başka sektörlere de taşımak isteyen şirketler için önemlidir.
Yeni bir iş alanında başarılı olabilmek için dikkat edilmesi gereken birinci unsur yeni sektördeki ekonomik ölçeği hızlı bir şekilde yakalayabilmektir. Elbette, sektöre ilk girişte deneme açısından küçük başlayıp sonrasında yatırımları büyütmek birçok şirketin tercih ettiği bir yöntem. Ancak, ekonomik ölçek yakalanmadan maliyetler açısında rekabet edebilmenin güç olacağı unutulmamalı ve test aşamasından hemen sonra hızla ekonomik ölçeği yakalayabilecek yatırımların gerçekleştirilip gerçekleştirilemeyeceği doğru değerlendirilmelidir. Üstelik, ekonomik ölçek olarak sadece üretim ölçekleri değil, aynı zamanda tasarım, iletişim ve dağıtım açılarından da doğru ölçeğin önemine dikkat edilmelidir. Örneğin, otomotiv sektöründe yalın üretim ve tam zamanında üretim teknikleriyle üretimde ölçekler küçülmesine rağmen, tasarım ve marka oluşturmak açılarında ölçeklerin her geçen gün artması, yeni girişleri güçleştirmektedir. Bir başka örnek olarak temizlik sektöründeki ürünler açısından yine üretim ölçekleri çok önemli değilken, pazarlama ve dağıtım kanallarında yer alabilmek açılarından ölçeklerin büyümesi yeni girişleri güçleştirmektedir.
Mevcut işlerdeki deneyimin yeni girilecek sektöre taşınabilmesi açsından hem mevcut işlerdeki başarı unsurları, hem de yeni girilecek alandaki başarı unsurları doğru anlaşılmalı ve ortak başarı yetkinliklerinin üst düzeyde olmasına dikkat edilmelidir. Çünkü şirketlerin farklı iş yapış şekillerine uyum sağlamaları güç olabiliyor, hatta yeni yaklaşımların mevcut işleri bile olumsuz etkilemesi söz konusu olabiliyor. Özellikle müşteri portföyü, dağıtım kanalları ve tedarikçiler açısından ortak unsurların olması başarı şansını artırıyor.
Mevcut işlerdeki deneyim değerlendirilirken sadece iş için kritik yetkinlikler değil, aynı zamanda tamamlayıcı yetkinliklerde bir bütün olarak ele alınmalı. Çünkü, çoğu kez yeni bir işe girerken farklılık yaratabilmek bu tamamlayıcı unsurlardaki güç sayesinde gerçekleşebiliyor. Dikkat edilmesi gereken bir başka unsur da yeni girilecek iş alanında öncelik olarak belirlenecek müşteri kesitleridir. Yeni alandaki deneyim firmaların göz ardı ettikleri bir müşteri kesitine hizmet ederek sektöre girmek, yoğun rekabet ile karşılaşmadan deneyim elde edilmesine yardımcı oluyor. Örneğin, 1980’lerde Japon otomotiv firmaları ABD pazarına öncelikle büyük Amerikan firmalarının önemsemediği küçük otomobillerle gençleri hedefleyerek girdiler, daha sonra zaman içerisinde ABD’deki piyasa deneyimleri arttıkça daha üst modellere de girerek rekabet güçlerini geliştirdiler. Yeni girilecek iş alanının ürün yaşam eğrisinin neresinde olduğu konusu da başarı şansını etkileyen bir unsurdur. Yeni büyümekte olan bir sektöre giriş hem daha kolay, hem de başarı şansı daha yüksek iken düşüşe geçmiş, fazla kapasiteye sahip bir sektöre girişin başarı şansı daha düşük olabilir. Sektörün gerektirdiği bilgi düzeyi ve bu bilginin türü de başarı şansını etkiliyor. Örneğin, önemli olan müşterileri iyi tanımaksa, yeni bir şirketin rekabet gücü oluşturması zor olabilir. Diğer taraftan, özellikle yeni teknolojilerin gerektiği sektörlerde bu teknolojik bilgiye sahip şirketler sektör dışından dahi kolay giriş yapabilir. Bu nedenle, yeni bir sektöre girmek isteyen şirketlerin yapması gereken birçok ev ödevi var. Bu ödevi zamanında yapmayan şirketlerin yeni iş hayalleri ise suya düşebilir. Özellikle, yeni girilecek sektördeki mevcut ve potansiyel oyuncuları ve onların muhtemel stratejilerini doğru bir şekilde tespit edebilmek, yeni girilecek sektöre de kimin için, ne gibi bir farklılık yaratılacağı sorusunu cevaplandırabilmek yeni işlerde başarı şansını artırır.
Kaynak: Dünya Gazetesi
www.dunyagazetesi.com.tr

Şirketleri Patronları Yönlendirir

İnsanlar fikirlerini patrondan alır. Patron, niteliği ve stan­dartları belirler. Patron, modeli belirler. Zamanla bölüm, ofis, dükkan, atölye, fabrika ve şirket patronun yaptığını yapmaya başlar.
Eğer patron her zaman geç kalıyorsa, dakiklik bir zorun­luluk olmaktan çıkar. Eğer patron her zaman toplantıdaysa, her zaman herkes toplantıda olur. Eğer patron müşterileri zi­yaret ediyorsa, müşteriler önemli olur. Eğer patron müşteri buluşmalarında sıkılıyorsa, satış bölümü daha az satış ziyareti yapar. Eğer patron kibarsa, kaba insanlar fazla duramaz.
Eğer patron ortalama insanları kabul ediyorsa, yapılan iş or­talama olur. Eğer patron yenilikçi ve yaratıcıysa, şirket fırsatları araştırır. Eğer patron herkesin işini yapıyorsa, çalışanları buna izin verir. Eğer patron organizasyondaki herkese Beysbol Şampiyonası yüzüğü veriyorsa, herkes Beysbol Şampiyo­nası kazanmak ister. Eğer patron bir görevin başındaysa iyi ve yetenekli çalışanlar onun arkasında duracaktır.
Büyük patronlar şu olguyu iyi bilir. Büyük patronlar başa­rılı olması için organizasyonu politikalarla değil sağlam du­ruş ve kişilikle kurarlar. Eğer büyük patron Pazar günü yolculuk etmekle ilgili bir kural veya sunumlardan önce uygulama istiyorsa, çalışanlar Pazar günü yolculuk ederler ve su­numları önceden uygularlar. Eğer patron, insanların ofise geç gelmelerine yol açacak küçük kar fırtınaları istemiyorsa, fırtına gününde erkenden işte olur ve güzel bir kahve hazır­lar ve geldikleri zaman çalışanlara kahve servisi yapar.
Bazı patronlar belirli amaçlar doğrultusunda, diğerleri doğuştan gelen yetenekle yönetir. Kasıtlı olsun olmasın bü­yük patron organizasyonu biçimlendirir. Çünkü şirket patro­nun yaptığını yapar, ya patron daha iyi bir performans gös­terir ya da şirket daha iyi bir performans göstermeyecektir.

Kaynak: Jeffrey J. Fox’un “Büyük Patron Olmaya Giden Yol” isimli kitabından alınmıştır.

Yönetimde Esas ; PRENSİPLER

Prensip sahibi olun. Onları yaşatın. Onları yetiştirin. Onları koruyun. Çalışma arkadaşlarınız her zaman aynı fikirde olmasalar bile güçlü prensipleri olan bir patron isterler. Güçlü prensipler bir patron için denizcinin pusulası gibidir. Bu patron yeni çalışma arkadaşlarıyla kişisel bir toplantı yaptı ve şirkete kendisini tanıttı. En önemli sorumluluklarından birini vurguladı.
12 yeni çalışanın tanışma günüydü. Tesadüfen hepsi de parlak genç kadınlardı. Her zaman yaptığı gibi, ofise erken geldi. Binanın girişi temiz olmadığından bir süpürge aldı ve girişi temizledi. Her zaman olduğu gibi modaya uygun özel dikim elbisesini ve el yapımı gömleğini giymişti. O şirketin lideriydi ve şirketi sektörün öncüsüydü. Onun işteki be sosyal hayattaki büyük başarısı sevgiyle andığı, ona ilham veren bir cümleye olan değişmez sadakatinde yatıyordu.
Her zaman yaptığı gibi yeni takım arkadaşlarını ona ve diğer çalışanlara rehberlik eden temel prensiple tanıştırdı. “Günaydın hanımlar. Hoş geldiniz. Bu şirket şimdi sizin şirketiniz tarafından kariyerinize başlamak veya kariyerinize devam etmek için seçildiğiniz için memnunum. Hepiniz kadın olduğunuz için buranın bir kadın şirketi olduğundan dolayı, sevinçliyim.Bu şirketin asıl kurucusu ben değilim.Gerçek kurucu basit bir terzi kadındır.Tüm hayatı boyunca terzilik yapmıştır.İş hayatına atılmak istiyordum,fakat başlayacak param yoktu.Terzi kadın bana bunun tohumunu atmam için biraz para verdiğinde ‘fakat senin hiç paran kalmadı’ demişti.Kadın ailesinden kalan küçük evini ipotek ettirdi ve bana sekiz bin beş yüz dolar verdi.Para çok önemliydi,fakat parayla beraber gelen öğüt hayatım boyunca sahip olduğum bir prensipti,umarım sizler içinde öyle olur.”
“Terzi kadın bana şöyle dedi: ’Legrande (yalnızca beni annem böyle çağırır), gururla, disiplinle ve iş arkadaşlarına saygı göstererek çok çalış.’ Şirketin asıl kurucusu annemdir. Herkese iyi şanslar.” O gece uzun bir iş gününden sonra bir sonraki güne hazırlandı. Terzi kadının oğlu yeni yıkanmış el yapımı gömleğini çıkarttı ve kırışıklıkları ütüledi. Ütülemek kusursuzluğu, gururu ve alçakgönüllülüğü bir araya getiriyordu.Ütü yapmak ona annesinden kalan bir hediyeydi. Büyük patron geçmişini hatırlar ve o yolda ona kimlerin yardı ettiğini unutmaz. Başarınızın tek başına kazanılmadığını asla unutmayın.
Kaynak: Jeffry J. Fox’un “Büyük Patron Olmaya Giden Yol” isimli kitabından alınmıştır.

Su Deposunu Rulo Yaptı, Çantalara Sığdırdı

İşadamı Kamil Çambol küresel ısınma gündeme oturunca katlanabilen su deposu üretmeye başladı. Çantada taşınan ve büyük rağbet gören depolar 300 tona kadar çıkıyor. 5 tonluk su deposu evinizin penceresinden girer mi? Ya da 10 tonluk su deposu sırt çantanıza sığar mı? Bu sorular, ‘4 fil bir Vosvos’a nasıl biner? esprisini hatırlatsa da cevap, ‘İki öne, iki arkaya’ gibi absürd değil, basit: Evet, sığar...
Dünyanın susuzluğu konuştuğu bu günlerde işadamı Kamil Çambol, su depolarıyla dünya hâkimiyeti planları yapıyor! Çambol’un tekstil takviyeli PVC vinil su depolarının en büyük özelliği katlanıp taşınıyor olması. Aslında bu tip depolar dünyada 20 yıldır kullanılıyor. Ancak polyester ve polietilen, yani ‘normal’ su depolarının mutlak hâkimiyetinin sürdüğü Türkiye piyasasında kimsenin aklına üretimi pek gelmemiş. Ancak piyasadaki normal su depolarında da Çambol’un parmağı bulunuyor. Kendisi şöyle anlatıyor: “Ben bu su deposu işinin duayeni sayılırım. 1968’de Türkiye’deki ilk fiberglas su deposunu ben yaptım. O zamanlar fiberglas yalnız Anadol arabaların karoserinde kullanılır, ‘Dikkat edin, keçi yemesin’ diye de espri yapılırdı. 1970’de beyaz polietilen depoları da ilk ben getirdim. Çünkü plastik konusu adeta hobimdir. Tüm bu işleri aile şirketimiz Hisar bünyesinde yapıyordum. Ancak 30 sene sanayicilik beni yordu. 1992’de şirketten ayrılıp kendi şirketim Histaş’ı kurdum ve bahçe mobilyası satmaya başladım.”
Hoverkraftla Aynı Kumaştan!1992’den itibaren Garden Life markasıyla bahçe mobilyası ithal edip satan Çambol’u, tekrar su depolarına yönelten ise 1999’daki acı Gölcük depremi olmuş. Çambol, “Askeriyenin sosyal tesislerine bahçe mobilyaları satmıştık. Deprem olunca çok etkilendim ve atladım, gittim. En büyük sorunun su dağıtımı olduğunu gördüm. Tankerlerin önünde insanlar kuyruk olmuştu. Bugün Kızılhaç depolarında on binlerce katlanabilir depo vardır. Ama bizim afetle ilgili kurumlarımızda bulunmaz. Bu olay aklıma ilk orada geldi. Ekotank’ı yaptığım hammaddeyi de o aralar keşfettim. İçi tekstil olduğu için yırtılması çok zor olan bu vinil, ordu hoverkraftlarında da kullanılıyor. Her önüne gelen yapamıyor. Üretimi Avrupa ve ABD’de” diyor.
Küresel ısınma ile birlikte su da dünya gündemine oturunca Çambol yeniden üretime dönme kararı vermiş. İspanyol bir firmadan da know - how satın almış. Bu ay başında şirketi Histaş bünyesinde Ekotank markası altında ‘kullanma suyu deposu’ üretimine başlamış. Çambol şunları anlatıyor: “Artık uzun bir süre dünyanın gündemi su. Suyun depolanması da büyük önem kazanıyor. Bildiğimiz polyester ve polietilen depolarda günışığıyla temas ettiklerinden bakteri ve yosun ürer. Çok sık temizlenmeleri lazım. Ekotank, günışığı geçirmiyor. Nakliye masrafı da normal deponun 70’te biri. Çok yer kapladığı için eskiden yapı marketlerde depo satılmazdı. Ancak şimdi yoğun talep gösteriyorlar. Ölçü verip, üçgen, daire, kare her tür özel depo imalatını yaptırabiliyorsunuz. 300 tona kadar depo üretiyoruz. Bunlar içme suyu değil, kullanma suyu deposu. Vanası, tapası, tamir kiti ve çantasını da beraberinde veriyoruz. 300 litrelik depo 99, 300 tonluk depo 27.000 YTL.”
Ekotank bünyesinde 15 kişi çalışıyor. İstanbul Dudullu’da üretimin başladığı 1 Nisan’dan beri 700 civarı depo satılmış. Firmanın yılda 2 tonluk 13.500 depo yapma kapasitesi bulunuyor. İlk yılki hedef ise 5 milyon YTL ciro. Ancak Kamil Çambol’un daha büyük hedefleri var: “Ekotank’ı dünya markası yapmak istiyorum. Hammadde girdisi bu işin yüzde 30’u, işçilik ise yüzde 70’i. O yüzden dünya rekabetinde avantajım var. Irak, İran, Libya ve Azerbaycan bayiliklerini şimdiden verdik. Taklitlerimiz çıkacaktır. Ama bu işi yapmaktan ziyade pazarlamak ve strateji önemli. Ekotank’ın tek handikapı dolu yüksekliği 1 metre 20 santimi aşamıyor. Büyüklük arttıkça daha fazla yere ihtiyaç duyuluyor. Sanayi tesisleri için yukarı doğru yükselen ve lego gibi birleştirilen modüler depolar yapacağız. 300 tonun üzeri böyle daha ekonomik oluyor.” Çambol, Ekotank’ın gündelik kullanımın yanı sıra tarım sektörü, askeriye ve yardım kurumlarının işine yarayacağını söylüyor.
Kaynak: Milliyet Gazetesi
http://www.milliyet.com.tr/