Yeni İş Alanı Nasıl Seçilir?

Yılmaz ARGÜDEN
Dünya Gazetesi Köşe Yazarı

Yeni bir iş alanına girmek isteyen şirketler doğru kaynak tahsisi için başarı şanslarını iyi değerlendirmek durumundalar. Bu nedenle, yeni iş alanlarında başarıyı belirleyen unsurları anlamak kendi sektörlerindeki başarıları başka sektörlere de taşımak isteyen şirketler için önemlidir.
Yeni bir iş alanında başarılı olabilmek için dikkat edilmesi gereken birinci unsur yeni sektördeki ekonomik ölçeği hızlı bir şekilde yakalayabilmektir. Elbette, sektöre ilk girişte deneme açısından küçük başlayıp sonrasında yatırımları büyütmek birçok şirketin tercih ettiği bir yöntem. Ancak, ekonomik ölçek yakalanmadan maliyetler açısında rekabet edebilmenin güç olacağı unutulmamalı ve test aşamasından hemen sonra hızla ekonomik ölçeği yakalayabilecek yatırımların gerçekleştirilip gerçekleştirilemeyeceği doğru değerlendirilmelidir. Üstelik, ekonomik ölçek olarak sadece üretim ölçekleri değil, aynı zamanda tasarım, iletişim ve dağıtım açılarından da doğru ölçeğin önemine dikkat edilmelidir. Örneğin, otomotiv sektöründe yalın üretim ve tam zamanında üretim teknikleriyle üretimde ölçekler küçülmesine rağmen, tasarım ve marka oluşturmak açılarında ölçeklerin her geçen gün artması, yeni girişleri güçleştirmektedir. Bir başka örnek olarak temizlik sektöründeki ürünler açısından yine üretim ölçekleri çok önemli değilken, pazarlama ve dağıtım kanallarında yer alabilmek açılarından ölçeklerin büyümesi yeni girişleri güçleştirmektedir.
Mevcut işlerdeki deneyimin yeni girilecek sektöre taşınabilmesi açsından hem mevcut işlerdeki başarı unsurları, hem de yeni girilecek alandaki başarı unsurları doğru anlaşılmalı ve ortak başarı yetkinliklerinin üst düzeyde olmasına dikkat edilmelidir. Çünkü şirketlerin farklı iş yapış şekillerine uyum sağlamaları güç olabiliyor, hatta yeni yaklaşımların mevcut işleri bile olumsuz etkilemesi söz konusu olabiliyor. Özellikle müşteri portföyü, dağıtım kanalları ve tedarikçiler açısından ortak unsurların olması başarı şansını artırıyor.
Mevcut işlerdeki deneyim değerlendirilirken sadece iş için kritik yetkinlikler değil, aynı zamanda tamamlayıcı yetkinliklerde bir bütün olarak ele alınmalı. Çünkü, çoğu kez yeni bir işe girerken farklılık yaratabilmek bu tamamlayıcı unsurlardaki güç sayesinde gerçekleşebiliyor. Dikkat edilmesi gereken bir başka unsur da yeni girilecek iş alanında öncelik olarak belirlenecek müşteri kesitleridir. Yeni alandaki deneyim firmaların göz ardı ettikleri bir müşteri kesitine hizmet ederek sektöre girmek, yoğun rekabet ile karşılaşmadan deneyim elde edilmesine yardımcı oluyor. Örneğin, 1980’lerde Japon otomotiv firmaları ABD pazarına öncelikle büyük Amerikan firmalarının önemsemediği küçük otomobillerle gençleri hedefleyerek girdiler, daha sonra zaman içerisinde ABD’deki piyasa deneyimleri arttıkça daha üst modellere de girerek rekabet güçlerini geliştirdiler. Yeni girilecek iş alanının ürün yaşam eğrisinin neresinde olduğu konusu da başarı şansını etkileyen bir unsurdur. Yeni büyümekte olan bir sektöre giriş hem daha kolay, hem de başarı şansı daha yüksek iken düşüşe geçmiş, fazla kapasiteye sahip bir sektöre girişin başarı şansı daha düşük olabilir. Sektörün gerektirdiği bilgi düzeyi ve bu bilginin türü de başarı şansını etkiliyor. Örneğin, önemli olan müşterileri iyi tanımaksa, yeni bir şirketin rekabet gücü oluşturması zor olabilir. Diğer taraftan, özellikle yeni teknolojilerin gerektiği sektörlerde bu teknolojik bilgiye sahip şirketler sektör dışından dahi kolay giriş yapabilir. Bu nedenle, yeni bir sektöre girmek isteyen şirketlerin yapması gereken birçok ev ödevi var. Bu ödevi zamanında yapmayan şirketlerin yeni iş hayalleri ise suya düşebilir. Özellikle, yeni girilecek sektördeki mevcut ve potansiyel oyuncuları ve onların muhtemel stratejilerini doğru bir şekilde tespit edebilmek, yeni girilecek sektöre de kimin için, ne gibi bir farklılık yaratılacağı sorusunu cevaplandırabilmek yeni işlerde başarı şansını artırır.
Kaynak: Dünya Gazetesi
www.dunyagazetesi.com.tr

Şirketleri Patronları Yönlendirir

İnsanlar fikirlerini patrondan alır. Patron, niteliği ve stan­dartları belirler. Patron, modeli belirler. Zamanla bölüm, ofis, dükkan, atölye, fabrika ve şirket patronun yaptığını yapmaya başlar.
Eğer patron her zaman geç kalıyorsa, dakiklik bir zorun­luluk olmaktan çıkar. Eğer patron her zaman toplantıdaysa, her zaman herkes toplantıda olur. Eğer patron müşterileri zi­yaret ediyorsa, müşteriler önemli olur. Eğer patron müşteri buluşmalarında sıkılıyorsa, satış bölümü daha az satış ziyareti yapar. Eğer patron kibarsa, kaba insanlar fazla duramaz.
Eğer patron ortalama insanları kabul ediyorsa, yapılan iş or­talama olur. Eğer patron yenilikçi ve yaratıcıysa, şirket fırsatları araştırır. Eğer patron herkesin işini yapıyorsa, çalışanları buna izin verir. Eğer patron organizasyondaki herkese Beysbol Şampiyonası yüzüğü veriyorsa, herkes Beysbol Şampiyo­nası kazanmak ister. Eğer patron bir görevin başındaysa iyi ve yetenekli çalışanlar onun arkasında duracaktır.
Büyük patronlar şu olguyu iyi bilir. Büyük patronlar başa­rılı olması için organizasyonu politikalarla değil sağlam du­ruş ve kişilikle kurarlar. Eğer büyük patron Pazar günü yolculuk etmekle ilgili bir kural veya sunumlardan önce uygulama istiyorsa, çalışanlar Pazar günü yolculuk ederler ve su­numları önceden uygularlar. Eğer patron, insanların ofise geç gelmelerine yol açacak küçük kar fırtınaları istemiyorsa, fırtına gününde erkenden işte olur ve güzel bir kahve hazır­lar ve geldikleri zaman çalışanlara kahve servisi yapar.
Bazı patronlar belirli amaçlar doğrultusunda, diğerleri doğuştan gelen yetenekle yönetir. Kasıtlı olsun olmasın bü­yük patron organizasyonu biçimlendirir. Çünkü şirket patro­nun yaptığını yapar, ya patron daha iyi bir performans gös­terir ya da şirket daha iyi bir performans göstermeyecektir.

Kaynak: Jeffrey J. Fox’un “Büyük Patron Olmaya Giden Yol” isimli kitabından alınmıştır.

Yönetimde Esas ; PRENSİPLER

Prensip sahibi olun. Onları yaşatın. Onları yetiştirin. Onları koruyun. Çalışma arkadaşlarınız her zaman aynı fikirde olmasalar bile güçlü prensipleri olan bir patron isterler. Güçlü prensipler bir patron için denizcinin pusulası gibidir. Bu patron yeni çalışma arkadaşlarıyla kişisel bir toplantı yaptı ve şirkete kendisini tanıttı. En önemli sorumluluklarından birini vurguladı.
12 yeni çalışanın tanışma günüydü. Tesadüfen hepsi de parlak genç kadınlardı. Her zaman yaptığı gibi, ofise erken geldi. Binanın girişi temiz olmadığından bir süpürge aldı ve girişi temizledi. Her zaman olduğu gibi modaya uygun özel dikim elbisesini ve el yapımı gömleğini giymişti. O şirketin lideriydi ve şirketi sektörün öncüsüydü. Onun işteki be sosyal hayattaki büyük başarısı sevgiyle andığı, ona ilham veren bir cümleye olan değişmez sadakatinde yatıyordu.
Her zaman yaptığı gibi yeni takım arkadaşlarını ona ve diğer çalışanlara rehberlik eden temel prensiple tanıştırdı. “Günaydın hanımlar. Hoş geldiniz. Bu şirket şimdi sizin şirketiniz tarafından kariyerinize başlamak veya kariyerinize devam etmek için seçildiğiniz için memnunum. Hepiniz kadın olduğunuz için buranın bir kadın şirketi olduğundan dolayı, sevinçliyim.Bu şirketin asıl kurucusu ben değilim.Gerçek kurucu basit bir terzi kadındır.Tüm hayatı boyunca terzilik yapmıştır.İş hayatına atılmak istiyordum,fakat başlayacak param yoktu.Terzi kadın bana bunun tohumunu atmam için biraz para verdiğinde ‘fakat senin hiç paran kalmadı’ demişti.Kadın ailesinden kalan küçük evini ipotek ettirdi ve bana sekiz bin beş yüz dolar verdi.Para çok önemliydi,fakat parayla beraber gelen öğüt hayatım boyunca sahip olduğum bir prensipti,umarım sizler içinde öyle olur.”
“Terzi kadın bana şöyle dedi: ’Legrande (yalnızca beni annem böyle çağırır), gururla, disiplinle ve iş arkadaşlarına saygı göstererek çok çalış.’ Şirketin asıl kurucusu annemdir. Herkese iyi şanslar.” O gece uzun bir iş gününden sonra bir sonraki güne hazırlandı. Terzi kadının oğlu yeni yıkanmış el yapımı gömleğini çıkarttı ve kırışıklıkları ütüledi. Ütülemek kusursuzluğu, gururu ve alçakgönüllülüğü bir araya getiriyordu.Ütü yapmak ona annesinden kalan bir hediyeydi. Büyük patron geçmişini hatırlar ve o yolda ona kimlerin yardı ettiğini unutmaz. Başarınızın tek başına kazanılmadığını asla unutmayın.
Kaynak: Jeffry J. Fox’un “Büyük Patron Olmaya Giden Yol” isimli kitabından alınmıştır.

Su Deposunu Rulo Yaptı, Çantalara Sığdırdı

İşadamı Kamil Çambol küresel ısınma gündeme oturunca katlanabilen su deposu üretmeye başladı. Çantada taşınan ve büyük rağbet gören depolar 300 tona kadar çıkıyor. 5 tonluk su deposu evinizin penceresinden girer mi? Ya da 10 tonluk su deposu sırt çantanıza sığar mı? Bu sorular, ‘4 fil bir Vosvos’a nasıl biner? esprisini hatırlatsa da cevap, ‘İki öne, iki arkaya’ gibi absürd değil, basit: Evet, sığar...
Dünyanın susuzluğu konuştuğu bu günlerde işadamı Kamil Çambol, su depolarıyla dünya hâkimiyeti planları yapıyor! Çambol’un tekstil takviyeli PVC vinil su depolarının en büyük özelliği katlanıp taşınıyor olması. Aslında bu tip depolar dünyada 20 yıldır kullanılıyor. Ancak polyester ve polietilen, yani ‘normal’ su depolarının mutlak hâkimiyetinin sürdüğü Türkiye piyasasında kimsenin aklına üretimi pek gelmemiş. Ancak piyasadaki normal su depolarında da Çambol’un parmağı bulunuyor. Kendisi şöyle anlatıyor: “Ben bu su deposu işinin duayeni sayılırım. 1968’de Türkiye’deki ilk fiberglas su deposunu ben yaptım. O zamanlar fiberglas yalnız Anadol arabaların karoserinde kullanılır, ‘Dikkat edin, keçi yemesin’ diye de espri yapılırdı. 1970’de beyaz polietilen depoları da ilk ben getirdim. Çünkü plastik konusu adeta hobimdir. Tüm bu işleri aile şirketimiz Hisar bünyesinde yapıyordum. Ancak 30 sene sanayicilik beni yordu. 1992’de şirketten ayrılıp kendi şirketim Histaş’ı kurdum ve bahçe mobilyası satmaya başladım.”
Hoverkraftla Aynı Kumaştan!1992’den itibaren Garden Life markasıyla bahçe mobilyası ithal edip satan Çambol’u, tekrar su depolarına yönelten ise 1999’daki acı Gölcük depremi olmuş. Çambol, “Askeriyenin sosyal tesislerine bahçe mobilyaları satmıştık. Deprem olunca çok etkilendim ve atladım, gittim. En büyük sorunun su dağıtımı olduğunu gördüm. Tankerlerin önünde insanlar kuyruk olmuştu. Bugün Kızılhaç depolarında on binlerce katlanabilir depo vardır. Ama bizim afetle ilgili kurumlarımızda bulunmaz. Bu olay aklıma ilk orada geldi. Ekotank’ı yaptığım hammaddeyi de o aralar keşfettim. İçi tekstil olduğu için yırtılması çok zor olan bu vinil, ordu hoverkraftlarında da kullanılıyor. Her önüne gelen yapamıyor. Üretimi Avrupa ve ABD’de” diyor.
Küresel ısınma ile birlikte su da dünya gündemine oturunca Çambol yeniden üretime dönme kararı vermiş. İspanyol bir firmadan da know - how satın almış. Bu ay başında şirketi Histaş bünyesinde Ekotank markası altında ‘kullanma suyu deposu’ üretimine başlamış. Çambol şunları anlatıyor: “Artık uzun bir süre dünyanın gündemi su. Suyun depolanması da büyük önem kazanıyor. Bildiğimiz polyester ve polietilen depolarda günışığıyla temas ettiklerinden bakteri ve yosun ürer. Çok sık temizlenmeleri lazım. Ekotank, günışığı geçirmiyor. Nakliye masrafı da normal deponun 70’te biri. Çok yer kapladığı için eskiden yapı marketlerde depo satılmazdı. Ancak şimdi yoğun talep gösteriyorlar. Ölçü verip, üçgen, daire, kare her tür özel depo imalatını yaptırabiliyorsunuz. 300 tona kadar depo üretiyoruz. Bunlar içme suyu değil, kullanma suyu deposu. Vanası, tapası, tamir kiti ve çantasını da beraberinde veriyoruz. 300 litrelik depo 99, 300 tonluk depo 27.000 YTL.”
Ekotank bünyesinde 15 kişi çalışıyor. İstanbul Dudullu’da üretimin başladığı 1 Nisan’dan beri 700 civarı depo satılmış. Firmanın yılda 2 tonluk 13.500 depo yapma kapasitesi bulunuyor. İlk yılki hedef ise 5 milyon YTL ciro. Ancak Kamil Çambol’un daha büyük hedefleri var: “Ekotank’ı dünya markası yapmak istiyorum. Hammadde girdisi bu işin yüzde 30’u, işçilik ise yüzde 70’i. O yüzden dünya rekabetinde avantajım var. Irak, İran, Libya ve Azerbaycan bayiliklerini şimdiden verdik. Taklitlerimiz çıkacaktır. Ama bu işi yapmaktan ziyade pazarlamak ve strateji önemli. Ekotank’ın tek handikapı dolu yüksekliği 1 metre 20 santimi aşamıyor. Büyüklük arttıkça daha fazla yere ihtiyaç duyuluyor. Sanayi tesisleri için yukarı doğru yükselen ve lego gibi birleştirilen modüler depolar yapacağız. 300 tonun üzeri böyle daha ekonomik oluyor.” Çambol, Ekotank’ın gündelik kullanımın yanı sıra tarım sektörü, askeriye ve yardım kurumlarının işine yarayacağını söylüyor.
Kaynak: Milliyet Gazetesi
http://www.milliyet.com.tr/

Sıçrayarak Büyüyenlerin Sırrı Nedir?

“Türkiye’nin en büyük 500 Şirketini” ortaya koyan Capital 500 listesini yakından inceleyenlerin dikkatinden kaçmamıştır. Son yıllarda bazı şirketler, sıralamada basamakları adeta üçer beşer çıkarak diğerlerinden ayrılmış durumda. Bu şirketlerin sayıları fazla olmasa da elde ettikleri başarı epey şaşırtıcı. 2002–2006 döneminde yüzde 300 ila 1.000 arasında değişen oranlarda büyüme artışı kaydetmiş durumdalar. Bu 5 yıllık sürede yıllık ortalama büyümeleri ise yüzde 50 ila 100 arasında değişim gösteriyor.
Peki, bu şirketler, böylesine farklı bir büyümenin altına imza atmayı nasıl başardı?
Aslında “sıçrama yapanlar” liginde yer alan her şirketin bu soruya farklı bir yanıtı var. Kimi farklı pazarlama aktiviteleriyle kimi organik büyüyerek, kimi ise satın alma yo­luyla inanılmaz büyüme rakamlarına ulaşmayı başarmış durumda. Her bi­rinin ortak özelliği ise günün fırsatla­rını iyi koklayarak rakipleri arasın­dan sıyrılmış olmaları.
Sıçrama yapan şirketlerin çoğunun son 5 yılda adını farklı iş modeli, marka çalışması ya da farklı dönüşüm projeleriyle du­yurmuş olması ise aslında tesadüf değil. Çünkü bu şirketlerin her biri, son yıllarda verimli ve hızlı büyüme­ye odaklanmış durumda. Bu neden­le de farklı çalışmalarıyla göz doldu­ran şirketler arasında yer alıyorlar.
Yeni Mağazacılık Anlayışı
Goldaş, sıçrama yapanlar listesinde en fazla dikkat çeken şirketlerden bi­ri. 2002–2006 arasında yüzde 1.079 ciro artışı gerçekleştiren şirketin, bu süre içinde yıllık ortalama büyümesi ise yüzde 85 ol­du. Bu 5 yılda Goldaş’ın organizasyon yapısını ulusla­rarası şirket yapısına dönüştürme çalışması ise dikkat çekici bir hamleydi. 45 ülkeye ihracat gerçekleştiren Goldaş, iş süreçlerini de ihracat yaptığı ülkelere göre yeniden yapılandırdı. En önemlisi üretimin yanı sıra madencilik ve perakendecilik gibi sektörün farklı iş kollarında da varlık göstermesiyle dikkat çekti. Goldaş Yönetim Kurulu Başkanı Sedat Yalınkaya, tüm dünyada perakendeciliğin hızlı bir büyüme tren­dine girdiğini rakiplerinden önce fark etmeyi başardı.
Ekibiyle birlikte bu trendi izlemek adına çalışmalarına hız veren Ya­lınkaya, kendi mağazalar zincirini kurmak için kolları sıvadı. Üstelik altının sadece kuyumcularda satıl­dığı bir dönemde, farklı bir mağa­za konseptini hayata geçirerek sek­törde öncü bir rol üstlenmeyi de başardı. Yalınkaya, yaptıkları araş­tırmalar sonucunda, altın dışındaki takı ve aksesuar pazarında da cid­di bir potansiyel olduğunu gördük­lerini söylüyor ve "2005’in sonla­rında, sektördeki uzmanlığımızı kullanarak bu pazardan da pay alabilmek amacıyla, Assortie mar­kalı yeni bir mağaza konsepti daha oluşturduk" diye konuşuyor.
Ayrıca, kıymetli maden ticare­tindeki faaliyetleri de Goldaş’ın büyümesinde büyük bir öneme sa­hip. İstanbul Altın Borsası’nda ya­pılan altın ithalatının yüzde 60’ı, gümüşün ise yüzde 85’i Goldaş ta­rafından gerçekleştiriliyor.
Yapılanma Efes’e Yaradı
Sıçrama yapanlar liginde 5 yılda yüzde 750, yıllık or­talama yüzde 71 büyüme gerçekleştiren Anadolu Efes ise hızlı büyüyenler liginde ikinci sırada yer alıyor. Bu başarısını ise yeni ürün lansmanlarına ve şirket içinde­ki yeniden yapılanmasına borçlu. Aynı zamanda bira dendiğinde akla ilk gelen markalardan Efes Pilsen’in yaratıcısı olmasıyla da pazarda önemli bir avantaja sa­hip. Şirket, 1969’dan bu yana pazarda önemli bir pa­ya sahip olan markasını, yeni pazarlama teknikleriyle sürekli ayakta tutmayı başardı. Pek çok ilke imza atan şirket; ilk light bira, kutu bira, dönüşümsüz şişe, 5 litre fıçı gibi farklı ürün ve ambalaj seçeneklerini müşterileriyle buluşturmasıyla dikkat çekti. Türkiye çapına yayılan 217 bayi ve 30 distribütörüyle de Türkiye’nin en yaygın dağıtım ağı­na sahip durumda. Bira pazarında yüzde 82’lik pazar payıyla da açık ara lider konumda. Portföyüne sürek­li yeni ürünler ekleyen şirket, bir başka faaliyet alanı olan meşrubatta da son 5 yılda atağa kalktı.
Anadolu Efes CEO’su Hurşit Zorlu, hem Türkiye hem yurtdışı operasyonlarında hızlı büyümeye devam ettiklerini söylüyor ve ekliyor: "2005 yılı Ekim ayında başladığımız ve 2006’da ta­mamlanan yeniden yapılanma sonucunda, meşrubat operasyonlarını tek bir sistem altında topladık. Mevcut durumda 9 ülkede 573 milyon ünite kasa kapasi­teyle faaliyet gösteren bir sistem oluşturduk.
Bu yapıyla meşrubat operasyonları, Anadolu Efes’in konsolide mali tablolarına; öz sermayeden pay alma yöntemi yerine, oransal konsolidasyon yöntemi ile dâhil olmaya başladı. Mevcut yeniden yapılanma sonucunda ise şirketin meşrubat operasyonlarının 2006 yılında gerçekleştirdiği net sa­tış gelirleri, bir önceki yıla göre yüzde 41 arttı ve 1 milyar 667 mil­yon YTL’ ye ulaştı."
Pazar Payı Artışının Sırrı
Toyota, özellikle binek otomobil pazarında pazar payını hızlı artıran şirketlerden biri. Otomobil pazarı sıralamasında, 2005 yılında 7’inci sı­rada, 2006 yılında 5’inci sırada yer alan şirket, 2007’nin ilk 7 ayı so­nunda 3’üncü sıraya yükseldi. Yeni nesil modelleriyle ise C segmentin­de 1’inci sırada yer almayı başardı. ToyotaSa, özellikle 2004 yılından itibaren satış rekorları kırarak, 2000 yılına göre 2006 ocak-eylül dö­nemlerinde pazar payını en çok artıran marka oldu. 2002 yılına göre ise 2006 yılında cirosunu yüzde 607 artırarak sıçrama yapan şirketler liginde üst sıralarda yer aldı.
ToyotaSa Genel Müdürü İbrahim Orhon, binek otomobil pazarında yaşanan yoğun rekabetin marka­ların pazar paylarını artırmasını güçleştirdiğini söylü­yor. Buna rağmen ToyotaSa, 2007 yılının ilk 5 ayında binek otomobilde pazardaki payını yüzde 8,1’e çıkarmayı başardı. Sektörde geçtiğimiz yıl 5’inci olan mar­ka, bu pazar payıyla 4’üncü sıraya yerleşti. Yeni Co­rolla ile C segmentinde lider hale gelen şirket, 2000 yılına göre 2007 yılında pazar payını en fazla artıran markalar arasında yer aldı. Orhon, bu gelişmeleri "Tüm bunlara paralel olarak Toyota’nın pazar içindeki konumu ve önemi güçlen­di. En önemlisi ToyotaSa müşterilerini en çok mem­nun eden marka hedefine emin adımlarla ilerliyor" diye değerlendiriyor.
Orhon, dünyanın en ileri teknolojilerini üreten To­yota’nın pazarlama yatırımlarından daha çok üstün kalitesi, dayanıklılığı, müşteri memnuniyeti ve sadaka­ti ile bu başarıyı yakaladığını vurguluyor. Dünyadaki çalışmalarına paralel olarak Türkiye’de de müşteri bağlılığı, CRM ve pazarlama aktiviteleriyle bu başarıyı pekiştirmeyi hedeflediklerini söylüyor.
Yeni Kapasite Büyüme Getirdi
2002 yılına göre 2006 yılında cirosunu yüzde 620,5 ar­tıran Nursan Çelik de "sıçrama yapanlar" listesinde üst sıralarda yer alıyor. Nursan Çelik Genel Müdürü Sab­ri Keleş, son 5 yılda yaklaşık 6 misli büyümelerinin ar­kasında yatan etkenleri şöyle anlatıyor: "Büyümemi­zin ana sebebi, kapasite artırımı ve ihracata yönelik çalışmalarımızdır.
Biz, inşaat sektöründe oluşacak büyümeyi önce­den görerek, kapasitemizi artırdık. İnşaat demiri üre­ten bir şirket olarak, hammaddemiz olan kütük demi­rini daha önce yurtdışından tedarik ediyorduk. İki yıl önce ise Nursan Metalürji tesisini kurduk. Bu sayede de daha fazla mal satmaya başladık." Bu hamle­leriyle hızlı büyüyenler listesinde yer alan Nursan, 5 yıl önce 200 bin ton inşaat demiri satarken, 2006 yılında satışını 1 milyon to­na çıkardı. Bu yılki hedefleri ise 1 milyon 300 bin ton.
Kapasite artışı sayesinde ci­rosunu katlamayı başaran bir başka örnek de sıçrama yapan­lar liginde 7’inci sırada yer alan, Er-Bakır Elektrolitik Bakır Mamulleri. Şirket, özellikle son 5 yılda katma değeri yüksek ürünlerine yönelik kapasitesini 55 bin tondan, 110 bin tona çıkardı. Bunun yanında modern teknolojiye yaptığı yatırımla da büyümesini hızlandırmayı başardı. Er-Ba­kır Ticaret Müdürü ve Şirket Ortağı Sedat Erikoğlu, ih­racata yönelik olarak Amerika’da yüzde 100 Er-Bakır sermayesi olan bir satış pazarlama şirketi kurmalarının da başarılarında etkili olduğunu söylüyor.
Erikoğlu, kurumsallaşma yönünde de büyük adım­lar attıklarını belirtiyor ve yönetim sistemlerinde yap­tıkları değişikliklerle ilgili şu yorumlarda bulunuyor: "Süreçlerle yönetime başladık. Daha önceden müdür lükler vardı. Şimdi bünyemizde süreç sahipleri var, yani her bir süreç birbirine bağlı olarak çalışıyor. Bir süreçte aksama olduğu zaman diğer süreçler bu süre­ci uyarıyor."
İlklerle Rakipleri Geçti
BT sektörünün Türkiye’deki en köklü şirketlerinden biri olarak görülen Penta Bilgisayar ise sıçrama yapan­lar liginde 5 yılda yüzde 465 ve yıllık ortalama yüzde 54’lük büyümesiyle 8’inci sırada yer alıyor. Penta Bil­gisayar Şirket Ortağı Mürsel Özçelik, şirketin bu performansını bilişim sektöründe birçok ilkin uygulayıcı­sı olmalarına bağlıyor. "Örneğin tüm fiyat ve ürün lis­telerinin faks veya basılı kataloglarda olduğu 1998 yı­lında sektörün ilk B2B uygulaması olan ’bayinet"i biz hayata geçirdik" diye konuşuyor. Rakiplerinin de 2001 yılından sonra hem genel giderlerini düşürmek, hem stok taşıma riskinden kurtulmak için kendilerinin B2B sistemini kullanmaya başladıklarına dikkat çekiyor. Ona göre sektördeki kâğıt, faks ve telefon kullanımı­nın neredeyse sıfırlanma noktasına gelmesinde Penta Bilgisayar’ın öncülük rolü büyük.
Aslında Penta, asıl atağını sektöre getirdiği başka bir ilkle gerçekleştirdi. Kredi kartı ile web üzerinden taksitlendirme imkânını kullanan ilk şirket Penta oldu. Özçelik, bu sisteme geçiş süreçlerini ve faydalarını şöyle anlatıyor: "Normal olarak iş ortaklarımız iş yerlerindeki POS cihazları ile taksitlendirme işlemlerini yapabiliyorlardı. Ama binlerce iş yerinin 4–5 farklı kredi kartı ile bu işlemi yapabilmesi, yatırım maliyeti­ni artırıyordu. Özellikle küçük ölçekteki iş ortaklarımızın bu altyapıyı kurabilmeleri çok zor ve zahmetli bir süreçti.
Diğer bir husus da taksitlendirme işlemleri için bankaların uyguladığı yüksek vade farklarıydı. Biz, Penta bayilerini bir çatı altında toplayarak, daha uy­gun maliyetli taksitlendirme ve bunu sanal POS yani internet üzerinden kullanmalarını sağlayan sistemi ha­yata geçirdik. 2004’te başladığımız bu sistem sayesin­de, 2006 yılı Bankalararası Kart Merkezi verileri ile bizim rakamları oranladığımızda, Türkiye sanal POS işlemlerinin hacim olarak yüzde 7’sinin bi­zim sistemimiz üzerinden gerçekleştiği­ni görüyoruz."
Kaynak: Capital Dergisi
www.capital.com.tr
kobifinans

İç Girişimciliğin 10 Kuralı

İç girişimciler fırsatları gören, piyasanın ve çevrenin farkında olan, karakteri güçlü, risk alabilen, organizasyon ve analiz yeteneği yüksek olan kişilerdir. Problemlere yenilikçi, yaratıcı bakış açısıyla yaklaşır ve değişiklikleri yönetme becerisine sahiptirler.
Yenilik yönetimi konusunda danışman olan Gifford Pinchot’ un iç girişimcilikle ilgili görüşleri şöyle:
>>İç girişimcilik tek kişilik bir aktivite değil, takımınızı kurun: Doğru ve istekli insanlardan bir takım kurun ve projenizi onlarla paylaşın. Takım çalışanlarına iş süreçleri hakkında karar alma yetkisi verin, yenilikle ilgili yanlış kararlar aldıklarında şiddetli eleştiriden kaçının
>>Kaynakları sormadan önce tavsiye alın: Çok iyi bir fikrim var ve bana finansal destek gerekiyor. demektense; Tavsiyene ihtiyacım var, bana beş dakikanı ayırabilir misin? demek her zaman daha olumlu yaklaşımlara sebep olur.
>>Projeniz neyse iş tanımınıza bakmaksızın, projenin gerektirdiği her işi yapın: Hayalinizi gerçekleştirmek için iş tanımınızın dışında da olsa o işi yapın.
>>Şirketinizin kaynaklarını tanıyın: Şirketin özgürlüklerini, kaynaklarını kullanın ve danışabileceğiniz insanlardan faydalanın.
>>Yanlışlarınızdan ders alın: Yenilik yanlış yapmayı getirebilir. Yanlışlarınızdan ders alın. Her yanlış, işin nasıl yürüdüğünü anlamaya yaklaştıran bir adım.
>>Amaçlarınıza sadık kalın ve onlara nasıl ulaşacağınız konusunda gerçekçi olun.
>>Müşteri gibi düşünün: Ne kadar çok müşteri gibi düşünürseniz, organizasyonunuz müşterilere nasıl hizmet edilmesi gerektiğini o kadar iyi bilir.
>>Sponsor bulun: Öncelikle fikrinizden eminseniz, bir sonraki adım sponsor bulmak. İyi sponsorlar sıradan yetkililer değil, onlar alışılmamış bir cesarete ve yeniliği görme isteğine sahiptir. Sponsorlar finansal engellerin üstesinden gelir, çalışanları yenilikçi olmaya inandırır, kaynak ihtiyacını karşılar.
>>Size tanınan her fırsatı ve sunulan her özgürlüğü değerlendirin.
Kaynak: www.kariyer.net/Pelin Körfez

Londra’dan Hizmet Manzaraları

Müjgan Özçay

Soysal Danışmanlık

Ben Amerika’dayken....”, “Ben Paris’teyken....”, “Ben İtalya’dayken.....” diye başlayan konuşmalardan hiç haz etmem. Kendim de bu tür girişlerden kaçınmaya çalışırım ama bu yazının konusu beni böyle bir başlangıca mecbur bıraktı:
“Birkaç hafta önce Londra’daydım.” Müzeler gezdim, oyunlar izledim ve tabii iletişimle, hizmetle ilgili pek çok izlenimi de ister istemez beraberimde getirdim. Sizlerle paylaşmak istediğim birkaç tanesi var ki, kendi uygulamalarımızla ilgili yüreğimize su serpecek nitelikte.
Öncelikle şunu belirtmeliyim; Londra’da özellikle mağazacılıkta hizmet bizim istediğimiz oranda “güler yüzlü” değil. Evet, kibar, saygılı, dozunda bir yakınlığı içeriyor ama olumsuz örneklerine en ünlü firmalarda bile kolayca ve sıklıkla rastlayabiliyorsunuz. Örneğin; Regent Street’in üzerinde kadın-erkek giyimi satan şık bir İtalyan markasının üç katlı şık mağazasında yarım saate yakın kaldığım halde tek bir satış danışmanı yanıma gelmedi. Üç katlı dediysem, müşterilerin doldurduğu dev boyutlu katlar anlaşılmasın lütfen. Üç küçük katta butik usulü çalışan bir mağaza. Tüm ürünlere bakıp, birkaç ceket denemem 15 dakikamı aldı. Ne yardımcı olmaya yeltenen çıktı, ne de aynı kata ikinci kez çıkıp, rafları karıştırdığımda ne aradığımı merak eden oldu. Ben de arkadaşları beklerken kasanın karşısındaki koltuğa oturup ödemelerle ilgilenen iki çalışanın sırada 3 kişi varken bir müşterinin ödemesinin 10 dakika sürmesi için nasıl yavaş hatta beceriksizce davrandığını izledim. Ruhum daraldı!
Bir gece saat 22:45 civarında hem ısınmak hem dinlenmek üzere pek çok ülkede bulunan zincir kafelerden birine girdik. İçerisi müşteri dolu! Pis bir boş masa bulup oturduk, içimizden biri kahve ve çörekleri almaya gitti. Baktım gelen giden yok, masayı topladım, temizledim, bize uygun bir düzene koydum. Arkadaş siparişlerimizi getirdi, tam kahvelerimizden bir yudum alıyorduk ki, ufak tefek esmer (yüzü bile gözümün önünde) bir görevli kafenin ortasında bağırmaya başladı: ”We’re closing! We’re closing!” (Kapatıyoruz!) Kafe müşteri dolu! Hatta biz otururken gelip sipariş sırasına girenler bile oldu. Beş dakika içinde tüm müşterileri lokmaları ağızlarında, içecekleri ellerinde kapının önüne koydular. İşin kötüsü siparişleri alırken saat 23:00’de kapatacaklarını size söylemiyorlar, sorarsanız da geçiştiriyorlar ve o an geldiğinde sizi çıkarmak için tam bir despot kesiliyorlar. Ne bir özür, ne biraz nezaket!
Tavsiye edilen ünlü bir Çin restoranına gittik. Pek çok lokantada rastladığımız gibi burada da garsonların sohbet grupları oluşturup, müşterilerden çok kendi meseleleri ile ilgilendiklerini gördük. Öyle ki yemeğin başında buruşturulup masanın kenarına konulan kocaman kullanılmış peçete yumağı yemek, şarap vs. getiren garsonlarca en az bir saat boyunca sağa sola itiştirildi. Asla alınmadı. Biz kalkarken hala masadaydı!
Olumsuz izlenimlerimiz çok ama taksisine bindiğimiz çoğu şoförün nazik ve kolaylayıcı olduğunu, inmek istediğiniz durağı sorduğunuz otobüs şoförlerinin zamanı geldiğinde üst katta bile olsanız unutmayıp, size kibarca haber verdiklerini de yazmalıyım.
Kısacası iyisiyle, kötüsüyle, kabasıyla, kibarıyla insan her yerde aynı! Özenli, ilgili, bilgili davranırsa hayran oluyoruz, tersini de nerede bulursak bulalım yeriyoruz.
Saygılarımla!...
Soysal Danışmanlıkhttp://www.soysal.com.tr/

Müşteriyi Bekletmeden Karşılama

Müşterilerinizi mutlaka karşılamalı ve böylece onlara “biz sizin varlığınızı fark ettik ve hemen sizinle ilgileneceğiz” mesajını vermelisiniz. Müşteriniz içeri girer girmez onunla göz teması kurmalı ve bir baş hareketi ya da bir gülümsemeyle onu fark ettiğinizi hissettirmelisiniz. Olumlu bir ifadeyle bir karşılama sözcüğü söylemelisiniz. Daha sonra da müşterinizin size verdiği ilk ipuçlarını veya firmanızın özelliklerini kullanarak bir diyalog başlatın.
Başlattığınız diyaloğu bir satış diyaloğu haline getirmezseniz, amaçsız ve bitmeyen bir diyalog olur. Bu nedenle satış konusunda inisiyatifi ele alın ve diyaloğu bir satış konuşması haline getirin.
Soysal Eğitim Danışmanlık

Bütünleşik Pazarlama İletişiminin Özellikleri

Bütünleşik Pazarlama İletişiminin Özellikleri Bütünleşik pazarlama iletişimi klasik pazarlama iletişimi yaklaşımından ayıran birçok özellik bulunuyor. Bu özelliklerin bazıları şunlar:
>>Bütünleşik pazarlama iletişimi yaklaşımında bütün iletişim araçlarının pazarlama karması ile bütünleşmesi ve planlanması esastır.
>>Teknoloji pazarlamanın her alanında kullanılır.
>>Tüketici ve müşterilere odaklanma esastır.
>>Farkındalık seviyelerini değil, doğrudan satın alma davranışını etkiler.
>>Bütünleşik pazarlama iletişiminde yapılan her olay ölçülebilir olmalıdır.
>>Müşterilerle çift yönlü bir iletişim akışı bulunur.
>>Veritabanı bazında planlama ve uygulama yapılır.
>>İçeriden dışarıya değil, dışarıdan içeriye doğru planlama yapılır.
>>Bütünleşik pazarlama iletişimim en önemli özelliklerinden biri, tüm iletişim planlamasının ve uygulanmasının bir merkezden gerçekleştirilmesidir.
Bütünleşik Pazarlama İletişimini Ortaya Çıkaran NedenlerBütünleşik pazarlama iletişiminin ortaya çıkmasında etkili olan unsurlar şunlar:
>>Yoğun iletişim ortamından dolayı ortaya çıkan iletişim kirliliği dolayısıyla hedef kitleye uluşmada ortaya çıkan zorluklar.
>>Tüketicilerin gün geçtikçe bilinçlenmeleri ve ürünler hakkında daha fazla bilgi talep etmeleri.
>>Pazardaki gelişmeler ve artan küresel rekabet ortamı.
>>Yeni iletişim kanalları ile birlikte geleneksel medyanın etkisindeki düşüş.
>>Mesaj güveniriliği ölçümlerinde gözlenen önemli düşüşler.
>>Geleneksel reklam ortamlarının etkisinin azalması ve geleneksel reklam ortamlarının artan maliyeti.
>>Reklamverenlerin değişen beklentileri.
>>Veri tabanı oluşturma kolaylığı ve azalan maliyetler.
Bütünleşik pazarlama iletişimi yukarıdaki unsurların ortaya çıkmasıyla beraber pazarlama iletişimini oluşturan elemanların (reklam, halkla ilişkiler, doğrudan pazarlama, sponsorluk...) bir arada kullanılarak; bu elemanların güçsüz yanlarının ortadan kaldırılması fikirinden doğdu.
Pazarlamaya yeni bir yaklaşım getiren bütünleşik pazarlama iletişimi kavramınının ne olup ne olmadağını ortaya koymaya çalıştık. Görüldüğü gibi bütünleşik pazarlama iletişimi pazarlama içinde yeni oluşumlara ve yeni yapılanmalara sebep olacak.
Bu yeni yapılanma içersinde bütünleşmeyi kimin sağlayacağını belirlemek için halkla ilişkilerciler ile reklamcıların birbirleriyle yarışa girdiklerini şimdiden söyleyebiliriz. Ancak iletişim olgusunun ön planda olduğu bu yaklaşımda bütünleşmenin halkla ilişkiler başkanlığında yapılmasında yarar olduğunu söyleyebiliriz.
Kaynak: www.halklailiskiler.com.tr

Bütünleşik Pazarlama İletişimi

Bütünleşik pazarlama iletişimi: “Reklam, halkla ilişkiler, satış geliştirme, doğrudan pazarlama, kişisel satış, ticari fuarlar ve satış noktası iletişim materyallerinin biribiri ile uyumlu bir koordinasyon içinde marka ve pazarlama karmasının diğer unsurları ile birleştirilmesi sürecidir.”
Bir başka tanıma göre bütünleşik pazarlama iletişimi: “Müşteriler, hedef tüketici grupları, hissedarlar, çalışanlar ve diğer ilgili gruplara gönderilen mesajlar ile bu grupların ya da bu gruplar ile birlikte kuruluşun ürününün, markanın topluma gönderdiği tüm mesajların stratejik olarak denetlenmesini ve bu mesajlara etki edilmesini sağlayan, karşılıklı olarak yararlı, çift yönlü ve uzun süreli bir iletişim sürecidir."
Amerikan Reklam Ajansları Birliğine göre bütünleşik pazarlama iletişimi: “Reklamcılık, halkla ilişkiler, satış geliştirme, doğrudan pazarlama gibi çeşitli iletişim yöntemlerinin stratejik rollerini değerlendiren; geniş kapsamlı bir plana dayanan ve bu yöntemleri açık tutun; tutarlı, en üst düzeyde iletişim etkisi yaratmak için bu disiplinleri birleştiren kapsamlı bir pazarlama iletişimi planlama konseptidir.”
Yapacağımız son tanıma göre ise bütünleşik pazarlama iletişimi: “Organizasyonların ürettiği ürün ya da hizmetler ile ile ilgili alınacak her kararın müşteri bazlı ve satın alma davranışlarına etki edecek iletişim boyutunu düşünerek alınması ve bu farklı kararlarının bir disiplin içinde orkestra edilerek, stratejik bir yaklaşım ile planlanması ve sinerji yaratılması sürecidir.”
Bütünleşik pazarlama iletişimi genel olarak işletmenin çalışanları, üretilen mal ve ya hizmetin kendisi, dağıtım kanalları, satış gücü, fiyatlandırma, satış sonrası servis ve garanti hizmetleri, toplam kalite, iş yeri güvenliği ve tatmini, müşteri memnuniyeti gibi pek çok konuda tam bir uyum ve süreklilik gerektiren bir bütündür.
Bütünleşik pazarlama iletişimi yaklaşımı, pazarlamaya ayrı bir boyut getirmiştir. Pazarlama içinde, iletişimi ana girdi ve çıktı olarak kabul eden bu yeni yaklaşımda; organizasyonunun farkında olarak ya da farkında olmadan ürettiği bütün mesajların, organizasyonun belirlenen ve ölçülebilen Pazar ve pazarlama iletişimi amaçlarını gerçekleştirmek için stratejik olarak planlanması ve yönetilmesi gerekmektedir.
Bütünleşik pazarlama iletişiminde, satış merkezli iletişim stratejilerinin yerine, müşterileri merkeze alan bir strateji uygulanmaktadır. İletişim olgusu, bütünleşik pazarlama iletişiminde tüketiciler ile iletişim sürecini çift yönlü gerçekleştirmek üzere yer almaktadır.
Bütünleşik pazarlama iletişimi hem bir süreç hem de bir konsepttir. Süreçtir, çünkü uzun dönemde kurumsal kimliğe katkı sağlayacak ve yönetsel anlamda iletişimi kullanacak bir yaklaşımı gerekli kılmaktadır. Bir konseptir, çünkü pazarda üstünlük ve farklılık yaratacak bütün yaratıcı pazarlama iletişimi faaliyetlerinin pazarlama karması ile bütünlük sağlayacak genel bir sinerji sağlamaktadır.
Kaynak: www.halklailiskiler.com.tr

Çin 3G İçin Telekom Sektörünü Yeniliyor

Çin, daha rekabetçi hale getirmek istediği ve üçüncü jenerasyona yol açmak için telekom sektörüyle ilgili radikal düzenlemelere gidiyor. Çin’de hálá kamuya ait olan telekom sektöründe yapılan değişikliklerin ardından satın alma ve evliliklerin gerçekleşmesine kesin gözüyle bakılıyor.

Çin’de 500 milyon cep telefonu abonesi bulunuyor. Pekin’in daha rekabetçi olmasını istediği China Mobile’ın Hong Kong’da işlem gören hisseleri önerilen değişikliklerin ardından yüzde 8 değer kaybetti. China Mobile pazarın yüzde 70’ini kontrol ediyor. Hem China Mobile hem de diğer operatörler kasaba ve kırsal alanları hedef alarak abone sayısını artırmaya çalışıyor. Yeniden yapılanma planı ile Çin’in çok parçalı pazarındaki oyuncu sayısının azaltılması ve zor günler geçiren sabit telefon sisteminin desteklenmesi planlanıyor. China Unicom, China Telecom, China Netcom ve China Satellite Communications şirketleri arasında birleşmeler ve satın almalar yaşanması bekleniyor.
Kaynak: Hürriyet Gazetesi

PREFABRİK YAPILAR

Prefabrik yapının verdiği güvenle bahçeli yeşiller içinde müstakil bir ev sahibi olmak isterseniz bize ulaşın. M2 seçenekleri ve fiyatlar için 0 264 278 52 30 VİZYON YAPI