Şirket Birleşmesi

George SPANOUDIS Shell & Turcas Birleşmesini Yöneten Kişi

George SPANOUDIS Shell & Turcas Birleşmesini Yöneten Kişi George Spanoudis, Shell & Turcas birleşmesini yöneten kişi. İki şirketin perakende ve ticari satış fonksiyonlarını tek çatı altında toplayan ve 1 Temmuz 2006’da faaliyetlerine başlayan bu ortak girişim şirketinin başında hálá o var. Son 10 yıldır Royal Dutch Shell bünyesindeki birçok birleşmede görev alan Spanoudis, geçtiğimiz haftalarda ünlü yönetim okulu INSEAD’da Shell & Turcas birleşmesini anlattı. Bu vesileyle, birleşmeyi nasıl yönettiğini sorduk.
Birleşme aşamasında kimlerin şirkette kalacağına, kimlerle yolların ayrılacağına nasıl karar verdiniz?

Yaptığımız anketten, çalışanlar arasında en çok merak edilen konunun seçim sürecinin adil ve şeffaflığı olduğunu gördük. Shell büyük ortak olduğu için, Shell’in şirkete eleman yerleştireceği düşünülüyordu. Bir toplantıda herkesin eşit fırsata sahip olduğunu, iyi olanın şirkette devam edeceğini söyledik. Tüm yeni veya ciddi derecede değişikliğe uğrayan pozisyonlar için "açık istihdam" yöntemini uyguladık. Açık pozisyonlara herkes başvurmakta serbestti. Ben, Shell’in genel müdürü, Shell’in İK müdürü, Turcas’ın İK müdürü ve ilgili bölüm müdürlerinden oluşan bir kurul oluşturduk. Söz konusu pozisyonlara en uygun adayı yerleştirdik. Sadece içeriden uygun aday bulunamadığında dışarından eleman alımına gittik. Her iki şirket de Türkiye’de uzun süredir faaliyet gösterdiği için bu süreçte emekliye ayrılanlar çoğunlukta oldu ve mümkün olabilecek en az sayıda kişi işten çıkarıldı. Artan iş hacmimiz nedeniyle yeniden işe alımlar da yapıldı. Şu an başladığımız noktadan daha fazla çalışanımız var çünkü giderek büyüyoruz.
Yaptığımız ikinci şey, birleşmenin değişim sürecinde çalışacak kişileri belirlemekti. İnsanlara rolün şu olacak, süresi şu kadar ay olacak, istiyorsan başvur dedik. Bu kişiler şirket için çalışan nazik insanlar ve belirsizlik nedeniyle acı çekmemeliler. İnsanlara karşı açık, net ve şeffaf olursanız, size ve şirkete saygı duymaya devam ederler. Sorun, bir şey söyleyip başka bir şey yaptığınızda veya başka bir şey yapıyor gibi göründüğünüzde ortaya çıkar.
Kilit pozisyondaki kişileri şirkette tutmak için bir şeyler yapmaya gerek duydunuz mu?

Aslında hayır. Bir lider olarak benim için insanları birbirinden farklılaştırmak zor. Vücut gibi düşünün. Hepsinin bir yeri var ve hepsi diğeri kadar önemli. Şirketimde divalardan hoşlanmam. Hepimiz önemliyiz. Bir tanesi çalışmazsa müşteri kızar, sistem çöker. Özellikle birleşmelerdeki değişim süreçlerinde, liderlerin insanlara ilham verici vizyon aşılamaları gerektiğini düşünüyorum. Biz birinci günden itibaren, herkesin performans kriterleri ve hedeflerini belirledik.
Birleşme sürecinde ne kadar yoğun çalıştınız?

Birleşme sırasında, sizi yüzde 100 emecek bir döneme hazırlıklı olmalısınız. Bu işin doğası çünkü. Çok karmaşık ve sorumluluğun yüksek olduğu bir süreç. Çünkü hissedarlar size bebeklerini verirler ve daha iyi bir şey ortaya çıkar, derler. Ve siz yüzlerce insanın geleceğinden sorumlusunuzdur. Bu yolculuk sırasında insanlara iş yaşam dengesinin önemli olduğunu söylerseniz, yalan söylemiş olursunuz. Yapmanız gereken onları başlarına gelecekler konusunda hazırlamaktır. Siz onları hazırlarsanız onlar da kendilerini, çalışma arkadaşlarını, ailelerini hazırlarlar. Birleşme süreci, Antartika’ya yapılan seyahat gibidir; uzun süre karanlık, belirsizlik, çok çalışma ve sık seyahat.
Şirket içi iletişimi nasıl yönettiniz?

Birleşme sırası, iki taraf için de en zor zamanlardır. Endişe, belirsizlik çok yüksektir. İnsanlar gelecekleri, işleri, hatta arkadaşlarının durumları konusunda kaygılıdırlar. Bu belirsizlik süresini minimize etmek gerekli. Danışman tutmadık, tüm süreci kendimiz yönettik. Yönetim kurullarının bizi desteklemesi çok önemliydi. Yaptığımız anketle insanların ne düşündüklerini, nasıl iletişim kurmak istediklerini ve güven seviyesini ölçtük. Çıkan birinci sonuç, insanların olan biteni kendi müdürlerinden değil, liderden duymak istedikleriydi. İki haftada bir haber bültenleri (newsletter) yayınladık. Kitaplar her zaman iletişim kurmanızı söyler ama ben, güven inşa edene kadar iletişim kurulmaması gerektiğini söylerim. Aksi takdirde sadece vakit harcamakla kalmaz, birçok şeyi de riske edersiniz. Çünkü söylediğiniz şeye inanmazlarsa, başka bir şey yapmakta olduğunuzu düşünürler. Bu arada, size güvenseler bile, hálá inanmak için ne yaptığınızı görmeyi beklerler. Bu insanın doğasında var.
İnsan kaynakları açısından karşılaştığınız en büyük zorluk neydi?

Tüm süreci her zaman prensipler doğrultusunda uygulamak. İnsanlara adil ve açık olmak, her şey için onlara eşit fırsat vermek bizim temel prensiplerimiz. Ancak birleşme sürecinde sürekli yapmanız gereken milyonlarca şeyin yanında, bu bütüncül yaklaşımı da takip etmek zorlayıcı olabiliyor. Süreç mükemmel olmalı ancak uygulama ve iletişim iki katı mükemmel olmalı. İletişim çok şeffaf, açık ve devamlı olmalı. Tüm duyularınızı her zaman şirketin bölümlerini size anlatacak konuları takip etmek, duymak, görmek, anlamak için açık tutmalısınız. Özellikle de bizim örneğimizde olduğu gibi, global bir şirket, daha küçük hisseye sahip olacak yerel bir şirketle birleşiyorsa. Önemli olan ne söylediğiniz, kağıtta hangi prensiplerinizin yazılı olduğu değil. Önemli olan insanların sizi ve yaptıklarınızı kişisel olarak nasıl algıladıkları. Bu güvenilirliği sağlamanız gerekir. Kaçınılması gereken bir nokta da, müşteriye ve pazara odaklanmak yerine herkesin içe dönüp iç işlerle uğraşması.
Birleşme ve satın almalar üzerine uzman olan Prof. Piero Morosini, birleşme ve satın almalara liderlik edenlerin başarılarıyla egolarının büyüklüğünün bağlantılı olduğunu söylüyor. Siz buna katılıyor musunuz?

Hem evet hem hayır. Birleşme ve satın alma, çok karmaşık bir süreç. Bunu doğru yapmak için belirsizlikle baş etmeniz, rekabetçi avantaj yaratmanız, entegrasyonu planlamanız gerekli. Diğer taraftan kişisel vizyonunuzu ve inançlarınızı da geliştirmelisiniz, bunu yapmazsanız başarılı olamazsınız çünkü çok becerikli ve çok yetkili insanlara liderlik yapıyorsunuzdur. Gerçekten insanlara ve şirkete güvenmeli, onlardan destek almalısın ama hepsinin üstünde kendine güvenmelisin. Bu açıdan bakınca, profesörün söyledikleri doğru diye düşünüyorum. Ancak deneyimlerimden yola çıkarak karşı bir görüş de söyleyebilirim. Kendi egonuzu yönetmeyi beceremezseniz burnunuz sürtebilir. Bu yolculukta egonun geride bırakılması gerekir. Yönetimi egonuz ele alırsa, fırsatlarınızı sınırlarsanız.
Birleşmenin Özeti
>>Birleşme öncesi Shell’in 600 istasyonu ve yüzde 15 pazar payı vardı; Turcas’ın ise ise 600 istasyonu ve yüzde 5 pazar payı vardı.
>>Shell Türkiye ve Turcas Petrol, perakende ve ticari satış fonksiyonlarını tek çatı altında birleştirdi.
>>Shell Türkiye’nin yüzde 70, Turcas Petrol’ün ise yüzde 30 ortaklığı ile kurulan Shell & Turcas, 1 Temmuz 2006’da faaliyetlerine başlatı.
>>Şu an Shell & Turcas 1.203 istasyon ile yüzde 22.4 pazar payına sahip. Şirketin cirosu 6 milyar dolar.
>>Şirketin İcra Kurulu Başkanlığı’na, 2001 yılından bu yana Royal Dutch Shell Grubu’nun "Avrupa Birleşmeler ve Satınalmalar" görevini yürüten Yunanlı George Spanoudis atandı.
>>Şirketin 7 kişilik yönetim kurulunda Shell Türkiye 5, Turcas ise 2 üye ile temsil ediliyor.
>>4 yıldır Shell Türkiye’nin Genel Müdürlük görevini yürüten Canan Ediboğlu ile Turcas’ın Yönetim Kurulu Başkanı Erdal Aksoy mevcut görevlerinin yanı sıra yeni şirketin Yönetim Kurulu’nda da görev yapıyor.
>>Shell & Turcas’ın birleşme sonrası çalışan sayısı 499.
Türkiye’ye 2005’te GeldiGeorge Spanoudis, Royal Dutch Shell Grubu’nda çalışmaya 18 yıl önce başladı. Grup düzeyinde kurumsal strateji, iş planlaması, portföy yönetimi, kanal yönetimi ve ağ geliştirme, perakende satışlar, pazarlama ve operasyonlar da dahil olmak üzere çok çeşitli görevlerde bulundu. 1999 yılında, Avrupa Liderlik Ekibi’ne katıldı. Yunanistan’daki Texaco perakende satış ağının satın alınmasına liderlik ettikten sonra, Eylül 2001’de Güney-Doğu Avrupa ve 2003 ortalarından itibaren Rusya’daki birleşmeler ve satın almalardan sorumlu Genel Müdür olarak görev aldı. Ocak 2002’de tekrar Londra’ya, Shell International’a transfer oldu, Mayıs 2002 ile Eylül 2004 arasında burada Avrupa çapındaki bütün önemli portföy anlaşmalarının yürütülmesinden sorumlu çalışma grubunun liderliğini yaptı. Ekim 2005’te Shell Turcas’ta görevlendirildi.
Kaynak: Hürriyet İnsan Kaynakları Gazetesi / Gaye Güzelay
http://www.hurriyetinsankaynaklari-tr.com/