The Thinkers 50 (en iyi 50 düşünür) listesinde yer alan London Business School - Stratejik ve Uluslararası Yönetim Fakültesi Başkanı Stratejik Yönetim Profesörü Costas Markides (Fast Second’ın ’Hızlı İkinciler’ yazarı), 6-7 Aralık tarihleri arasında İstanbul’da Management Centre Türkiye tarafından gerçekleştirilen Pazarlama Zirvesi’nin etkili konuşmacılarından. Zirve öncesi Costas Markides’le yaptığımız görüşmede ikinci olmanın birinci olmaktan neden daha önemli olduğunu, yenilikçi strateji geliştirme ve stratejik devrimler gerçekleştirmenin nasıl mümkün olabileceğini sorduk. Profesör Costas Markides’in sorularımıza verdiği çarpıcı ve yol gösterici yanıtları...
İlk olmak yerine ikinci olmanın, kalıcı ve yenilikçi stratejiler geliştirmenin daha önemli olduğunu belirtmişsiniz? Bu nasıl mümkün olabilir, ilk ben demenin öne çıktığı dünya pazarlarında…
Öncelikle şunu söyleyeyim, kitapta ele aldığımız bir görüş değil bir gerçek. Geçmişten sayısız örnek vasıtasıyla yeni radikal ürünler yaratan ve bunları pazara sunan firmaların sıklıkla ikinci en hızlı firmalar tarafından geçildiğini göstermekteyiz. Örneğin, Chux 1932’de tek kullanımlık bebek bezini pazara soktu ve 1960’larda Procter & Gamble’a (ve Pampers) kaybetti. Apple Computer taşınabilir bilgisayarı (Newton) icat etti ve tüm pazarı Palm ve Hewlett Packard’a kaptırdı. Kitap bunlar gibi sayısız örnekleme ile dolu!
Fakat bunun sadece radikal yenilik yoluyla yaratılan ürünler için meydana geldiği unutulmamalıdır. Yeniliklerin tümü radikal değildir. Yenilikler şu iki koşulu yerine getirmeleri durumunda radikal kabul edilirler: Birincisi, mevcut tüketici alışkanlıkları ve davranışlarını bozan önemli yeni değere sahip öneriler getirmesi, diğeri ise yarattıkları pazarların mevcut rakiplerin rekabet güçlerinin altını oyması. Sadece bu gibi pazar tiplerinde hızlı ikinci olmak işe yaramaktadır.
Herkesin birinci olmak için yarıştığı her alanda, ikinci olmanın getirdiği avantajları nasıl sıralarsınız?
En önemli avantajı, yeni bir ürün yaratmada ve bunun için bir pazar oluşturmada tüm riskleri diğerlerinin almasına göz yummanızdır. Ve tüm bu zorlu işleri yerine getirdiklerinde müdahil olursunuz ve pazarı ellerinden alırsınız! Bunun da ötesinde, ikinci hareketçiler ilk harekete geçenlere nazaran çok daha büyük pazarlara kavuşurlar. Örneğin 1932’de Chux tarafından sunulan ilk tek kullanımlık bebek bezini gözünüzün önüne getirin. 1932 ila 1970 arasında tek kullanımlık bebek bezi piyasası yaklaşık olarak yıllık 100 milyon dolar ciroya sahipti. Procter & Gamble 1970’de pazara girip Pampers’i sunduğunda pazar yılda 2 milyar dolardan da fazlaya fırladı. Şimdi kendinize şunu sorun yılda 100 milyon dolar’lik mi yoksa 2 milyar dolar’lik mi ciroya sahip bir pazar istersiniz? Yanıt açık, değil mi! Radikal olarak yeni pazarlar yaratmada birinci olmak için gerekli beceriler, kafa yapısı ve tutumlar sadece büyüme k ve bu pazarları sağlamlaştırmak için gerekli olanlardan: farklı değil (yani ikinci olmaktan) aynı zamanda birbirleriyle de ihtilaf halinde. Yaratma konusunda iyi olan firmalar büyüme konusunda o kadar değil, durum tersi için de geçerli.
Anlamanız gereken, birinci olmada başarılı olmanın yapılanmamış ve sürekli değişen ortamlarda rekabet etme kabiliyeti gerektirdiğidir. Öncü pazarlar hareketlidir ve devamsız yerlerdir. En yerleşik firmaların bu tip ortamları çekici ve konuksever bulmadığını söylemeye gerek bile yok Aslında, bu pazarların ilk sömürgecileri, pazarları sağlamlaştıran büyük firmalar tarafından sahip olunanların tamamen aksine bazı karakteristikler sergilerler.
Bu ilk harekete geçenler coşkululardır. Temel bilim ve teknolojiyi kavrarlar ve bunu olabildiğince zorlamaya çabalarlar. Mevcut bilgi birikiminin çok ötesinde yeni ürünler üreten ciddi şekilde spekülatif projelere oynama arzusundadırlar. Çoğunlukla, tüketicilerin bilim ve teknoloji açısından kendi coşkularını paylaştığını ve performansa aynı kendilerinin yaptığı şekilde değer biçtiklerini farz ederler.
Sıralamanın ötesinde global dünyada şirketlerin stratejik devrimler gerçekleştirmek için nasıl yol izlemesi gerekiyor?
Türk firmaları globalleştikçe ve Avrupa ve Amerikan şirketleri ile küresel bir sahnede daha da doğrudan rekabet etmeye başladıkça, sadece yaptıkları işte daha iyi olmanın yeterli olmayacağına inanmaları önemli. Rakiplerinden sadece daha iyi olmakla kalmayıp aynı zamanda onlardan farklı da olmalılar. Ben bunu stratejik yenilik olarak adlandırmaktayım ve bu, şu an üzerinde çalıştığım yeni bir kitabın da konusu. Stratejik yenilik, mevcut bir sanayide teknik olarak daha farklı bir şekilde rekabet etmenin keşfidir. Örneğin, Amazon’un perakende kitap satış işindeki rekabet tarzı Barnes & Noble’ın oyunu oynama tarzından teknik olarak farklıdır. Kanıtlar göstermekte ki büyük rakiplere saldıran daha küçük firmalar çoğu zaman yenilgiye uğramakta. (daha büyük) Avrupalı şirketlerin pazarlarına saldırmaya çalışırlarsa (daha küçük) Türk firmalarının başına gelecek olan da bu.
Başarı olasılığını yükselten strateji (ancak garanti değil tabii) kuralları yıkma stratejisi ki ben buna yakında çıkacak kitabımda stratejik yenilik adını verdim. Daha büyük firmalara saldırmada başarılı olmuş birkaç küçük firma üzerine inceleme yaptığınızda -havayolu sektöründeki easyJet, telekomünikasyon sektöründeki Iliad ya da perakende sektöründeki Body Shop gibi firmalar- ortaya çıkan sabit tema, küçük firmaların daha büyük rakiplerine karşı sadece onlardan daha iyi olmak suretiyle başarılı olmayı bekleyemeyeceğidir. Sadece bir gerilla taktiği güderek, yerleşik firmalara karşı tamamen farklı bir oyun ortaya koymak suretiyle küçük firmaların bir şansı olabilir.
O sebeple, stratejik yenilik açısından tavsiyem basit olarak şudur -oyunu oynamanın farklı bir yolunu bulun. Bu farklılık sadece bir firmanın sattığı ürünlerle değil aynı zamanda, yaptığı her şey vasıtasıyla elde edilebilirdir. Ben buna "stratejik yenilik" adını verdim- şu şekilde farklılık elde etmek:
>>diğer rakiplerin hedeflediğinden büyük ölçüde farklı müşterileri hedeflemek; >>rakiplerinkinden çok farklı ürün ve hizmetler sunmak;
>>müşteriye farklılaştırılmış bir şekilde değer sunmak
Yenilik ve yaratıcılık kavramlarının çokça bahsedildiği günümüz pazarlamasında doğru adımı atmak için öncelikle nasıl bir vizyona sahip olmak gerekiyor?
Günümüz hiper rekabetçi ortamında pazarlama ile ilgili geleneksel yaklaşımlar demodedir. Büyük bir tasarımcının firmanın yüz yüze kaldığı koşulları analiz edebilme ve kuruluşu daha da ileri götürme için etkin bir pazarlama stratejisi dizayn edebilme nosyonu hayalden öte bir şey değildir. Bugün her zaman olduğundan da fazla şekilde pazarlama, hem rasyonel hem de duygusal bir seviyede insanları müdahil etmek zorundadır. Firmalar çalışanlarının enerjilerini yeni fikirler geliştirmenin yanı sıra bu fikirleri harekete geçirmeleri açısından angaje etmek için yollar bulmadıkça, pazarlama stratejileri ne kadar göz kamaştırıcı olsa da başarısız olacaktır. Bugün, kuruluşun pazarlama sürecini tepeden tırnağa kolaylaştırmak bizim sorumluluğumuzda, yani bugün, daha demokratik ve katılımcı bir sürece ihtiyaç var. İkinci ve en önemlisi, enerjimizi seçilen stratejimize uygulamaya odaklamalıyız.
Pazarlama, iş stratejisinde geleceğin eğilimleri hangi alanlara odaklanıyor?
En önemlisi, kuruluş içersinde bir yenilik kültürü "kurumsallaşması" sağlamak Bir şeyleri kurumsallaştırdığınızda, bu gerçekleşir ancak kimse gerçekleştiğinin farkına varmaz. Buna verebileceğim en iyi örnek, ABD Uzay Mekiğine ilk kez bir kadın astronotu, Sally Ride’ı atadığındakidir. Basın konferansı esnasında gazetecilerden biri şöyle sordu "Sally, bunun Amerikan kadını açısından büyük bir gün olduğunu düşünüyor musun, sonunda bir kadını uzaya gönderebiliyoruz?" Sally şöyle cevap verdi "Hayır, bugün kadınlar için büyük bir gün değil. Büyük gün Uzay Mekiğine bir kadının bindiği ve bunu kimsenin fark etmediği gün olacaktır." Bir yenilik kültürü kurumsallaştırma ile demek istediğim işte tamamen bu. Yenilik olur, kimse farketmez!
Kaynak: TekBorsa Dergisi /kobifinans
1 yorum:
bu yazıların değerini bilmek lazım..
Yorum Gönder