Bir kişi yaptığı işe ve görev tanımına uygun bir profildeyse o insanın verimsiz olması gibi bir durum söz konusu olamaz. İşini tutkuyla yapar. Gerektiğinde yemek yemeyi, uyumayı unutur. Görevine de kurumuna da yürekten bağlanır.KobiFinans’ın 17. sayısı için benden, iş yerinde verimliliği artırmanın yollarını yazmam istendi. Çok önemli ama bir o kadar da zorlu bir konu bu. Bu nedenle işe, verimliliğin tanımını yaparak başlayalım. TDK sözlüğünde verimliliğin ilk tanımı şöyle: “Verimli olma durumu.” Peki, burada ‘verimli’ ile ne kastediliyor? Yine TDK sözlüğüne danışalım: “Kendisinden beklenen sonucu veren, semereli.”
Zafer Erkoç’un İnsan Kaynakları Yönetimi & Kalite Yönetim Sistemleri Terimler Sözlüğü’nde ise verimliliğin 2 sayfalık uzun ve detaylı bir tanımı var. Buradan çıkan sonuç, yine bu tanımdaki cümlelerle şöyle: “Üretilen ürün ya da hizmetler ile bu ürün ya da hizmetleri üretmek üzere kullanılan girdilerin ilişkisi. En genel tanımıyla, üretilen mal veya hizmetin yani son ürünün, bu ürünün/hizmetin elde edilmesinde kullanılan girdiye oranlanmasıyla elde edilen değer... Eldeki kaynakları israf etmeden amaca ulaşılmasıdır.” Verimliliğin İngilizce’deki karşılığı ise ‘productivity’. Kelimenin kökü ‘product’tan yani üründen geliyor.
Kol Gücünden Zihin GücüneBu tanımlamalardan da anlaşılacağı gibi verimlilik aslında ürün temelli bir kavram. Nitekim sanayi devrimiyle başlayan dönemde öncelikle hammaddenin verimli kullanılmasına önem verildi. Sanayileşme sürecinde işçilerin verimli olup olmamasının çok da önemi yoktu; daha ziyade fiziksel güçlerinin yerinde olup olmadığına bakılıyordu. Kentleşme, büyük sermayedarların ortaya çıkması, üretenlerin tüketici haline gelmesi, ihtiyaçların dolayısıyla da sektörlerin çeşitlenmesine; hizmet sektörünün güçlenmesine neden oldu. Hizmet sektöründe çalışacak ‘nitelikli’ elemanlar aranmaya başlandı. Zamanla üretimde kol gücü azaldı, makineleşme arttı. Dolayısıyla üretim sektöründeki çalışanların da ‘nitelikli’ olması zorunluluğu doğdu. 20. yüzyılın ikinci yarısından sonra hizmet sektörü hızla üretim sektörünün önüne geçti. Böylece insan da ‘kaynak’ olarak görülmeye başlandı. Bir diğer deyişle hammadde oldu.
Sorun da işte tam bu noktada başladı. İnsanı değer olarak değil kaynak olarak gören anlayış, insandan maksimum faydayı almak için türlü yöntemler, sistemler geliştirmeye başladı. Ancak yaptıklarının insan doğasına uygun olup olmadığına bakmadan; her insanın tek, biricik olduğunu hesaba katmadan, herkesi aynılaştırmaya çalışarak yaptılar bunu. Dolayısıyla verimlilik adında çok önemli bir sorun yarattılar kendilerine. Zira şu değişmez bir gerçektir ki, her insan aynı şekilde çalıştırılamaz ve yönetilemez.
Herkes Kendini TanımalıBurada akla herkes için tek tek sistem mi yaratılacak sorusu gelebilir. Tabii ki böyle bir şey mümkün değil. Yapılması gereken, insanların doğru işle ve görev tanımıyla eşleşmesini sağlamak. Bu gerçekleştiği takdirde insanlar, kimsenin kendilerini motive etmesine ihtiyaç duymadan, zevkle, isteyerek çalışacaktır.
Ethem Kocabaş’ın Zihnin Şifresi adlı kitabında anlattığı gibi, her beynin bir şifresi var. Her insan bir şey yapmak için dünyaya geliyor. Ancak çocukluktan itibaren doğru yönlendirilmezse farklı işlerle eşleşerek yeteneğini ziyan edebiliyor; yaptığı işte en fazla ortalama bir başarı gösteriyor ve mutsuz oluyor. İnsanların zihin şifrelerini çözmek için 0-7 yaş arasında gelişimlerini dikkatle izlemek; eğilimlerini, ilgi alanlarını öğrenmek gerekiyor. Daha sonra da ilgi alanlarına göre yönlendirmek…
Ancak bu şekilde yetiştirilmiş kişiler bulmak zor. Sınavlarla dolu eğitim sistemimizde insanlar genellikle ya puanları nereye yeterse ya da o dönemde hangi okul, bölüm modaysa onu tercih ediyor. Ömür boyu yapacakları işin ilgi alanlarına, yeteneklerine uygun olup olmadığını düşünmüyorlar. Bir aday işe girerken görev tanımını kendisine uygunluğuna göre değil, ‘nelerden sorumlu olacağım bakalım?’ diye inceliyor. Kendisine uygun olmayan bir görevle eşleşince de çalışmayı maddi isteklerine ulaşmak için bedel olarak görüyor. Verimlilik de çalışanın hizmetlerine karşılık ödenen bedelle doğru orantılı oluyor. Oysa kendisiyle uyumlu bir görevle eşleşen kişi için o işin maddi karşılığını almak ilk sırada yer almaz. İşten aldığı tatmin, kendini gerçekleştirmeyle gelen mutluluk yaptığı işin maddi karşılığını aşar. Kimsenin kendisini motive etmesini beklemeden çalışır.
Ne Yapmalı?Doğru pozisyona doğru çalışanı yerleştirmek için kurumlardaki tüm pozisyonların görev tanımları detaylı şekilde çıkarılmalı. Daha sonra bu tanımlara uygun çalışan profilleri tanımlanmalı. İşe alımlar sırasında da adayların mezun olduğu okul, bölüm ya da iş deneyimlerinden önce tanımlanan profillere uygun olup olmadığına bakılmalı. Nitekim o ya da bu nedenle iyi bir üniversiteden mezun olamamış ya da yapacağı işle alakasız bir bölümde eğitim almış, hatta üniversite eğitimi alamamış bir kişi, kişisel profili itibariyle tam aranan çalışan olabilir.
Bu nedenle adaylarla yapılan mülakatlarda “Önceki işinizden neden ayrıldınız?”, “Bu işten beklentileriniz nelerdir?” gibi sorular yerine o kişinin bilinçaltına inecek, karakter özelliklerini ortaya koyacak sorulara odaklanmak gerekiyor. Adayın haftasonu ne yaptığını, iş dışında nelerle uğraşmayı sevdiğini öğrenmek ya da ailesi hakkında sohbet etmek, görüşmeciye bilindik mülakat sorularıyla elde edilecek bilgilerden çok daha fazlasını sağlayacaktır. Böylece doğru görevle doğru kişinin eşleşme şansı artacak; verimsizlik, motivasyon düşüklüğü, işten ayrılmalar/ çıkarmalar azalacaktır.
Nitekim bir kişi yaptığı işe ve görev tanımına uygun bir profildeyse o insanın verimsiz olması gibi bir durum söz konusu olamaz. Böyle bir durumda kişi işini tutkuyla yapar. Gerektiğinde yemek yemeyi, uyumayı unutur. Çalıştığı kurumla arasında maddi bedel üzerinden ilişki kurmaz. Görevine de kurumuna da yürekten bağlanır.
Verimli Çalışanı Elde Tutmak ZordurAncak verimli çalışanlar farkındalığı ve beklentileri yüksek kişilerdir. Kurumlarına güvenmek isterler. Kurumlarının kendilerine değer verdiğini, kendilerini önemsediğini ve kararlarına saygı duyduğunu bilmek isterler. Aksi takdirde verimliliklerinde bir azalma olur. Ama bu tür çalışanlar işlerini çok iyi yaptıkları için ‘aranan eleman’ olmayı başarırlar. Kısacası, bu çalışanları elde tutmak için kurumların çaba göstermesi gerekir.
Bu nedenle performans değerlendirmeleri tarafsız ve profesyonel bir bakış açısıyla yapılmalı, kişisel görüşler bu değerlendirmelere karıştırılmamalı; kurumlarda sağlıklı işleyen bir prim sitemi olmalı; çalışanlar ücretler ve yan haklar verilirken adil olunmalıdır.
Unutulmamalı ki verimlilik için öncelikle insanı kaynak olarak değil değer olarak görmek, doğru insanla doğru görevi eşleştirmek ve çalışanlara kendilerine değer verildiğini hissettirmek gerekir.
Kaynak: KobiFinans Dergisi 17. Sayı
Oylum ÇAĞAN/ Milliyet İnsan Kaynakları Editörü
0 yorum:
Yorum Gönder